Zawsze ekscytowało mnie zarządzanie. Ale nie takie rozumiane jako administrowanie zasobami, tylko jako realna zmiana rzeczywistości. Kiedy jesteś liderem i w swoim zasięgu – czy to jest zespół, czy wielka spółka energetyczna – masz możliwość dokonania zmian, to daje niesamowitą satysfakcję.
Moja droga do bycia liderem nie była oczywista. Kiedyś byłem dużo bardziej agresywny, forsujący, nastawiony na konkurencję. Dziś, m.in. dzięki sportowi i mentorom, rozumiem, że w zarządzaniu, tak jak w triathlonie, nie chodzi o ciągłe napięcie wszystkich mięśni, ale o mądrą selekcję i refleksję.
Lekcja pokory: profesor Majewski (mentoring)
Miałem szczęście. Moja pierwsza ważna lekcja wydarzyła się jeszcze na studiach. Byłem młodym, pewnym siebie studentem pierwszego roku ekonomii. Na auli 150 osób, a wykład prowadził pewien starszy profesor. Wdałem się z nim w polemikę, przyznał mi rację, ale na koniec wykładu podszedł do mnie i przy całej sali powiedział: „Jeszcze się spotkamy”.
Bałem się go przez dwa lata.
Aż w końcu nasze drogi znów się przecięły. Okazało się, że ten „dziadek” to prof. Jan Majewski – legenda opozycji, człowiek o niezwykłej mądrości. Zaprosił mnie do pisania pracy magisterskiej. Został moim mentorem. Nauczył mnie niezależności myślenia i tego, że pozory mylą. Zrozumiałem, że jeśli coś dostałeś od losu lub ludzi, musisz to oddać dalej. Dzielenie się wiedzą to dziś moja misja.
Komentarz Jacka Santorskiego:
Tak się składa, że współpracowałem z prof. Majewskim w latach 80./90. Na jego zaproszenie towarzyszyłem specjalnej grupie jego utalentowanych i wrażliwych społecznie studentów. Profesor miał dar odkrywania talentów i charyzmatycznego wspierania ich rozwoju. Bywał w tym czasem bardzo wymagający, a zarazem niezwykle inspirujący i wspierający. Jak widać, odkrył też i wzmacniał potencjał Wojciecha. Ujmuje mnie, jak przy swojej pozycji i osiągnięciach, Wojciech z szacunkiem i wdzięcznością wspomina Profesora.
Strategia i „szacunek do ścian” (partnerstwo i partycypacja)
Kiedy wchodzę do nowej firmy jako prezes czy lider zmiany, mam jedną żelazną zasadę: nie walcz z tym, co zastajesz. To tak, jakbyś wszedł do czyjegoś domu i od progu krytykował kolor ścian. To buduje tylko opór. Zamiast wycinać wszystko w pień i udowadniać, że poprzednicy nie mieli racji, szukam tego, co dobre.
Moja metoda? Rysuję koło i dzielę je na cztery części – to moje cztery filary (KPI). Czwartym zawsze jest wynik (efektywność), ale trzy pierwsze dobieram do sytuacji w firmie. Może to być bezpieczeństwo, zaangażowanie, jakość. Stawiam flagę i wskazuję jasno wytyczony cel.
Ale uwaga – cel wyznaczam ja, ale drogę do niego ustalam z ludźmi. Pytam: „Co musimy zrobić, żeby było 10 razy lepiej?”. Nie o 10%, bo to nuda i kosmetyka. 10 razy lepiej. Wtedy ludzie najpierw mówią, że się nie da, a potem zaczynają szukać prawdziwych barier. I tak dochodzimy do sedna.
To podejście wymaga czasu, ale buduje coś bezcennego – zaufanie. Pamiętam sytuację, gdy po roku pracy nad transformacją przyszła do mnie grupa menedżerów średniego szczebla. Byli to ludzie, którzy znali firmę od podszewki. Powiedzieli mi wprost:
„Panie prezesie, zastanawialiśmy się przez ten rok, po co pan tu przyszedł. Czy chce pan zrobić karierę na naszych plecach, czy zrobić coś dla nas. Uznaliśmy, że chce pan też dobra firmy. Więc chcemy powiedzieć, że będziemy pana wspierać”.
To był moment przełomowy. Nie kupisz tego żadną premią.
Komentarz Jacka Santorskiego:
W obu organizacjach Wojciech – z zespołem zarządczym, na którego „filozofię” miał znaczący wpływ – po ustaleniu celu i wizji zmian w nierentownych spółkach z marnującym się potencjałem, odbywał dziesiątki spotkań z managerami średniego szczebla, a także z pracownikami. Chciał dowiedzieć się, jak widzą firmę, jakie mają doświadczenie, by z tego wyprowadzić projekt i drogę przemian. W ten sposób budowała się integracja zespołów wokół zmian i partycypacyjnie wypracowana była droga ich realizacji. Dzięki temu następowała synchronizacja przemian strategii, zmian stylu zarządzania i współpracy z kulturą firmy, która nie była „zadekretowana”, lecz stawała się czynnikiem utrwalającym osiągane wspólnie sukcesy.
Samo nastawienie na 10-krotny wzrost kojarzy się z książką Jima Collinsa „Great by Choice” (Wielcy z wyboru). Po „Good to Great”, poświęconej liderom legitymującym się przynajmniej 30 latami prowadzenia ustawicznie wzrastającej firmy, w tej kolejnej książce Collins omawia determinację i dyscyplinę siedmiu liderów, którzy zrealizowali wzrosty 10x. Na zachodzie uznaje się to za „najwyższą szkołę jazdy”.
Kultura zjada strategię? Nie, jeśli jedzą kolację razem (kultura i wartości)
Wierzę w prosty wykres. Mamy krzywą zmiany (rewolucja w procesach, strukturze) i krzywą kultury organizacyjnej (zaangażowanie ludzi, ich mentalność). Zazwyczaj zmiana pędzi do góry, a ludzie zostają w tyle. Powstaje „gap” – luka. Im większa ta luka, tym większe straty: kradzieże, odejścia, sabotaż.
Moim zadaniem jako lidera jest sprawić, by te krzywe się spotkały. Żeby kultura i strategia zjadły kolację przy jednym stole.
Komentarz Jacka Santorskiego:
Wojciech stworzył niezwykle trafny model wizualny obrazujący to podejście:
Projekt Szatnia (higiena socjalna)
Kiedyś w firmie energetycznej mieliśmy starannie przygotowaną strategię, miliony na inwestycje. Ale pojechałem w teren. Wchodzę do szatni w jednym z oddziałów – ludzie wracają z pracy w deszczu, błocie, a nie mają gdzie wysuszyć ubrań. Nie mają też godnych warunków, by zjeść kanapkę.
Zadałem sobie i kadrze menedżerskiej proste pytanie: „Jakie jest prawdopodobieństwo, że ci ludzie uwierzą w naszą świetlaną wizję przyszłości, jeśli po pracy muszą myć się w zimnej wodzie w obskurnej łazience?”. Odpowiedziałem sam sobie: „Ja bym nie uwierzył”. Prawdopodobieństwo było zerowe.
Uruchomiliśmy więc „Projekt Szatnia”. Wydaliśmy ponad 20 milionów złotych na remonty zapleczy socjalnych. Niektórzy mówili, że szkoda kasy. Ale to była mikrokorekta, która dała makroefekt. Ludzie uwierzyli, że zmiana jest na serio.
Komentarz Jacka Santorskiego:
To świetny przykład interwencji w stylu „Tipping Point Leadership” (W. Chan Kim, Renée Mauborgne – autorzy „Strategii Błękitnego Oceanu”). Zamiast zmasowanej akcji na wszystkich frontach, wybieramy interwencję w punktach krytycznych, które stają się atraktorem ciągu zmian. Tutaj zadziałało to przez symboliczne, godnościowe znaczenie „zaczęcia od toalet”, ale też przez pragmatyczną wartość tej interwencji.
Porażka i czarna skrzynka (nauka)
Nie zawsze wszystko wychodzi. Mieliśmy projekt, w którym popełniliśmy błąd. Inwestor mógł stracić kilkadziesiąt milionów. Co zrobiliśmy? Zamiast szukać winnych do zwolnienia, zastosowaliśmy metodę „czarnej skrzynki” (jak w lotnictwie). Przeanalizowaliśmy błędy – również te na poziomie zarządu (naszą arogancję, brak komunikacji).
Raport wysłaliśmy do właściciela i… do pracowników. Tak, przyznaliśmy się przed załogą, że zarząd też zawinił. Efekt? Właściciel powiedział: „Najważniejsze jest to, jak reagujecie. Po pierwsze: zauważyliście błąd. Po drugie: zarządziliście nim. I po trzecie: jeszcze się do niego przyznaliście”.
A zespół? Zyskał do nas ogromne zaufanie. Bo wiedzieli, że nie szukamy kozła ofiarnego, tylko prawdy.
Komentarz Jacka Santorskiego:
Wojciech był pod wrażeniem książki „Metoda czarnej skrzynki” (Matthew Syed) o ujawnianiu błędów, uczeniu się z porażek i tzw. Just Culture (kulturze sprawiedliwego traktowania). Uczestniczyłem we wspomnianym projekcie z Sebastianem Burgemeisterem, analitykiem katastrof lotniczych i doradcą biznesowym, oraz jego partnerem.
Sport i zarządzanie (analiza zasobów)
Często startuję w zawodach triathlonowych. Sport nauczył mnie, że nie można być spiętym przez cały czas. W pływaniu czy biegu, jeśli napniesz wszystkie mięśnie, szybko się spalisz. Muszą pracować tylko te, które są niezbędne do ruchu – reszta musi być luźna.
W firmie jest tak samo. Nie możemy wymagać od ludzi ciągłej 100-procentowej mobilizacji i „umierania za firmę”. Są momenty zrywu, ale musi być też moment luzu. Tylko wtedy dowieziemy wynik na długim dystansie.