Zlewarować nieprzewidywalne. Dlaczego przełomowe zmiany rzadko zaczynają się w centrum organizacji

Większość organizacji projektowana jest tak, jakby przyszłość miała przypominać przeszłość. Liderzy uczą się planowania, przewidywania i minimalizowania ryzyka. Problem polega na tym, że wiele przełomowych zmian nie pojawia się w centrum planu, lecz na jego obrzeżach – jako zakłócenie, anomalia albo przypadek. Niektórzy mówią, że szczęście sprzyja odważnym. Inni, że jest czystym przypadkiem. Jeszcze inni – że nie istnieje wcale, a my tylko po czasie dopisujemy sens do zdarzeń, których wcześniej nie rozumieliśmy. A jednak są w życiu, w organizacjach i w historii takie momenty, które zmieniają wszystko. Chwile niepozorne, często ledwie zauważalne, których nie dało się wpisać do planu, przewidzieć w analizie ryzyka ani wyprowadzić z logicznej sekwencji zdarzeń.

Nie mamy wpływu na to, kiedy się zdarzą. Ale mamy wpływ na to, czy je zauważymy. I co z nimi zrobimy.

Ten esej jest próbą uchwycenia tego, co zwykle wymyka się analizie: przypadkowości, rzadkich zdarzeń i mikroimpulsów, które uruchamiają lawinę. Jest także refleksją nad przywództwem, które nie polega wyłącznie na planowaniu, lecz na gotowości do ustawienia dźwigni we właściwym miejscu. Nad szczęściem, które nie jest przeciwieństwem strategii, ale być może jej najtrudniejszym testem.

Mam wrażenie, że wiele najważniejszych decyzji w moim życiu nie było poprzedzonych analizą SWOT. Nie wynikały z kalkulacji, nie były owocem długiego planowania, nie miały formy elegancko zapisanej strategii. Przychodziły niespodziewanie. Albo raczej: przychodziły – bo byłem gotów odpowiedzieć.

Kilka lat temu, pisząc esej o rzadkich zdarzeniach i efekcie domina, wspomniałem mimochodem o zamszowych butach. Nie jako o konkretnej historii, ale jako o obrazie. Drobny szczegół, marginalny impuls, coś, co nie wygląda jeszcze jak decyzja, a jednak może uruchomić całą sekwencję zdarzeń. Świat nie zmienia się jednak wyłącznie przez wielkie strategie. Bardzo często zmienia się przez to, czego wcześniej nie uznawaliśmy za istotne. Żeby to zobaczyć, trzeba najpierw odejść od myślenia o rzeczywistości wyłącznie przez pryzmat tego, co średnie i przewidywalne. Przywykliśmy do życia w świecie uśrednionym. Rozkład normalny stał się nie tylko narzędziem statystycznym, ale także mentalnym filtrem – soczewką, przez którą patrzymy na ludzi, wyniki, ryzyko, rozwój i zmianę. Lubimy to, co mierzalne, powtarzalne i przewidywalne. Problem w tym, że świat, który naprawdę nas zmienia, rzadko działa według średniej.

Profesor Andrzej Nowak zwraca uwagę, że nauka bardzo często skupia się na tym, co typowe, częste i przeciętne. Tymczasem życie, organizacje i historia pokazują, że naprawdę ważne rzeczy wynikają często z niezwykle rzadkich zdarzeń. Nie dzieją się powoli i stopniowo, lecz skokowo. Nagle. Przez coś, co jeszcze przed chwilą wydawało się niemal niemożliwe. Rzadkie zdarzenie nie musi być wielką katastrofą ani wielkim cudem. Może być decyzją podjętą na marginesie, spotkaniem spoza zwykłego kręgu, informacją, której nikt jeszcze nie traktuje poważnie, sygnałem niepasującym do dominującej opowieści. Organizacje często przegrywają nie dlatego, że nie mają danych, ale dlatego, że ignorują to, co nie mieści się jeszcze w dominującym modelu interpretacji. Nowak pokazuje też rzecz zasadniczą: na ważne, nieprzewidziane zdarzenia nie można czekać w bezpiecznym laboratorium. Jeśli żyjemy wyłącznie według planu, wiele z nich w ogóle się nie wydarzy. A jeśli nawet się wydarzą, możemy je odrzucić jako niepasujące.

W tym miejscu pojawia się pierwszy ważny paradoks: każde niezwykle ważne zdarzenie jest mało prawdopodobne, ale ponieważ możliwych rzadkich zdarzeń jest nieskończenie wiele, bez przerwy coś rzadkiego dzieje się wokół nas. Dlatego nie wystarczy pytać, czy świat jest przewidywalny. Trzeba zapytać inaczej: jak prowadzić organizację w świecie, w którym to, co najważniejsze, może przyjść spoza planu? Jeżeli najważniejsze rzeczy dzieją się poza średnią, pojawia się kolejne pytanie: jak je rozpoznać, zanim staną się oczywiste dla wszystkich?

Tu tę perspektywę dobrze uzupełnia Krzysztof Obłój. Pisząc o myśleniu strategicznym, zwraca uwagę, że analiza trendów i scenariuszy jest potrzebna, ale niewystarczająca. Obok niej trzeba uczyć się rozumienia słabych sygnałów: wczesnych, niejednoznacznych i często zagłuszonych przez informacyjny szum oznak możliwych przełomowych zmian. Obłój pokazuje, że przyszłość często wysyła zapowiedzi wcześniej, niż jesteśmy gotowi je przyjąć. Problem polega na tym, że nasze mapy poznawcze nie pozwalają nam zobaczyć scenariusza, który nie pasuje do dotychczasowego doświadczenia. W warunkach wysokiej niepewności przewagę uzyskują nie zawsze ci, którzy najlepiej planują, lecz ci, którzy szybciej rozpoznają zmianę trajektorii. Właśnie dlatego liderzy działający w warunkach złożoności nie mogą patrzeć wyłącznie na to, co typowe. Muszą nauczyć się czytać odchylenia. Schodzić z osi centralnej i patrzeć na peryferie: nowe zachowania klientów, anomalie w danych, język ulicy, słowa pracowników wypowiadane mimochodem. To nie jest pochwała chaosu. Nie chodzi o porzucenie wiedzy, danych czy planowania. Chodzi raczej o uznanie, że świat jest pełen luk, odchyleń i nieregularności, które mogą być zagrożeniem albo szansą.

Ale samo dostrzeżenie sygnału jeszcze nie wystarcza. Potrzebna jest także gotowość, by potraktować go poważnie. I być może właśnie tutaj zaczyna się coś, co zwykle nazywamy szczęściem.

Niektórzy ludzie wydają się mieć szczęście. Trafiają na odpowiednich ludzi. Znajdują okazje. Są w dobrym miejscu w dobrym czasie. Ale może szczęście nie jest wyłącznie fartem? Może jest pewnym rodzajem kompetencji? Nowak mówi o tym jako o umiejętności bycia szczęściarzem. Szczęściarz to niekoniecznie ktoś, komu obiektywnie zdarza się więcej dobrych rzeczy. To raczej ktoś, kto częściej potrafi je zauważyć. Kto rozgląda się, ma otwarte oczy i nie odrzuca od razu tego, co nie pasuje do planu. W tym sensie szczęście jest sposobem poruszania się po świecie. Szczęściarze częściej wystawiają się na przypadek. Częściej odbierają słabe sygnały, ponieważ nie chodzą wyłącznie utartymi ścieżkami. To można odnieść także do liderów. W świecie zarządzania rzadko mówimy o szczęściu, bo wolimy mówić o strategii, celach, miernikach i kompetencjach. A jednak niemal każdy doświadczony lider wie, że w kluczowych momentach pojawiało się coś nieprzewidzianego.

Tyle że przypadek sam nie tworzy sukcesu. Tworzy możliwość. Reszta zależy od odpowiedzi.

To prowadzi do jeszcze ważniejszego pytania. Jeśli szczęście rzeczywiście pojawia się częściej wokół ludzi otwartych na przypadek i zmianę, to od czego zależy, że jedni potrafią je wykorzystać, a inni nie?

W tym miejscu pojawia się Jim Collins i jego koncepcja Return on Luck. Collins nie pytał tylko o to, czy firmy osiągające ponadprzeciętne wyniki miały szczęście. Pytał raczej: co zrobiły ze szczęściem, kiedy już się pojawiło? To rozróżnienie jest zasadnicze. Szczęście jako zdarzenie nie odróżnia wielkich od przeciętnych. Wszyscy doświadczają dobrego i złego losu. Sam fakt wystąpienia zdarzenia nie przesądza jeszcze o rezultacie. Przesądza odpowiedź. Collins pokazuje, że firmy określane przez niego jako 10X niekoniecznie miały więcej szczęścia niż inne. Różniły się tym, że potrafiły osiągać wyższy zwrot ze szczęścia. Umiały rozpoznać moment, zdyscyplinować reakcję, nie rozproszyć energii i nie przespać okazji. Dobrze pokazuje to przykład Billa Gatesa. Można powiedzieć, że miał szczęście: urodził się w odpowiednim czasie, trafił do szkoły z dostępem do komputera i przeczytał właściwy artykuł we właściwym momencie. Ale Collins słusznie pyta: czy był jedyny? Nie.

To jest sedno Return on Luck. Szczęście nie powoduje wielkości samo z siebie. Ludzie, zespoły i organizacje powodują ją przez odpowiedź.

Szczęście jest więc testem. Ale pech również jest testem. Kryzys albo nagła zmiana mogą stać się punktem zwrotnym, ponieważ odsłaniają prawdę o systemie: o jego odporności, kulturze i jakości przywództwa. Samo szczęście nie wystarcza jednak do zmiany trajektorii organizacji czy życia. Potrzebny jest jeszcze moment, w którym impuls spotyka właściwe miejsce przyłożenia siły. Bo jeśli świat przynosi rzadkie zdarzenia, jeśli przyszłość sygnalizuje się słabo, a szczęście wymaga odpowiedzi, to kluczowe staje się pytanie o dźwignię.

Archimedes miał powiedzieć: „Dajcie mi punkt podparcia, a poruszę Ziemię”. Randy Pennington przypomina, że w tej metaforze nie chodzi wyłącznie o długość dźwigni. Chodzi przede wszystkim o fulcrum – punkt podparcia. Bez niego nawet najdłuższa dźwignia nie poruszy świata. To ważne przesunięcie. Przez lata uczono nas, że sukces wymaga większego wysiłku, dłuższej pracy i silniejszej determinacji. Oczywiście wysiłek ma znaczenie. Ale sama praca nie wystarczy, jeśli nie ma właściwego punktu podparcia. Dźwignia nie działa dzięki samej sile. Działa dzięki miejscu przyłożenia. W wielu firmach nie brakuje energii. Brakuje trafności. Liderzy dokładają kolejne działania, zamiast zapytać, gdzie najmniejszy ruch mógłby uruchomić największą zmianę. Punkt podparcia może mieć różne formy. Może być relacją, rytuałem, jednym pytaniem, które przerywa automatyzm, albo słabym sygnałem uchwyconym wystarczająco wcześnie.

W tym sensie zlewarowanie szczęścia nie jest trikiem. Jest strategią życia i przywództwa.

Kiedy połączymy rzadkie zdarzenia, słabe sygnały, szczęście i punkt podparcia, pojawia się potrzeba uporządkowania całego procesu. Nie po to, by zamknąć go w sztywnym modelu, lecz by lepiej zrozumieć, w jaki sposób mały impuls może uruchomić dużą zmianę. W tym miejscu warto wrócić do modelu DOMINO. Nie chodzi w nim o kolejny model do prezentacji, lecz o próbę nazwania sekwencji: co musi się wydarzyć, aby rzadkie zdarzenie nie pozostało ciekawostką albo anomalią, ale mogło uruchomić szerszą zmianę?

Najpierw pojawia się zakłócenie. Coś, co nie pasuje do dotychczasowego porządku. Potem potrzebne jest przesunięcie spojrzenia: to samo zdarzenie, które jedni uznają za problem, inni potrafią zobaczyć jako okazję. Żeby jednak tak się stało, potrzebna jest zmiana myślenia. Organizacja, która potrafi wyłącznie neutralizować odstępstwa, będzie rzadkie zdarzenia wygładzać albo odrzucać jako wyjątki bez znaczenia. Dopiero wtedy może pojawić się innowacja – nie jako modne słowo, ale jako praktyczna odpowiedź na to, co zakłóciło dotychczasowy porządek. Ale nawet najlepszy impuls rzadko jest dobrze widoczny z jednego miejsca. Dlatego potrzebne jest sieciowanie: różne punkty widzenia, dostęp do innych środowisk i rozmowy poza własną bańką. Na końcu potrzebna jest sama organizacja – nie jako ciężka struktura blokująca ruch, ale jako zdolność działania.

Tak rozumiane DOMINO nie zastępuje wcześniejszych koncepcji, ale składa je w praktyczną sekwencję.

W tym wszystkim pozostaje jednak jeszcze jeden element, bez którego nawet najlepszy model może zamienić się w mechaniczną reakcję na bodźce. Do tego potrzebna jest jeszcze jedna rzecz: mądrość. Nie jako zasób wiedzy, lecz jako zdolność do nierozstrzygania zbyt wcześnie. Manfred Kets de Vries opisuje mądrość jako coś głębszego niż kompetencja. Nie jest ona prostą sumą wiedzy i doświadczenia. Rodzi się raczej z przeżycia, przetrawienia i zrozumienia doświadczenia. Taki lider nie zawsze błyszczy. Często mówi raczej: „sprawdźmy”, „posłuchajmy”, „zobaczmy, co się tu naprawdę dzieje”. To bardzo ważne. Bo nie każdy impuls jest początkiem zmiany. Nie każdy przypadek jest okazją. Nie każde odchylenie jest sygnałem.

W tym sensie mądrość jest wewnętrznym punktem podparcia. Bez niej lewarowanie może stać się chaotycznym reagowaniem na bodźce. Z nią staje się uważną odpowiedzią. I być może właśnie tutaj wracamy do najważniejszego pytania tego eseju: jak poruszać się w świecie, którego nie da się do końca przewidzieć?

Jest taki moment, kiedy nurt nie jest jeszcze rwący, ale już nie stoi. Coś zaczyna płynąć. Zmiana często wygląda właśnie tak. Nie jak wielki skok. Raczej jak strumień, który dopiero nabiera kierunku. Nie wszystko zależy od nas. Przypadek, kontekst, inni ludzie i czas mają swój udział. Ale coś jednak zależy: wybór miejsca, w którym postawimy stopę, ruch, który wykonamy, i uważność, którą w sobie uruchomimy.

W tym eseju pojawiły się rzadkie zdarzenia, słabe sygnały, Return on Luck, punkt podparcia i DOMINO. Wszystko to prowadzi do jednej intuicji: nie chodzi o to, by mieć pełną kontrolę. Chodzi o to, by mieć gotowość. W świecie emergencji i niepewności przewagę coraz częściej budują nie ci, którzy najlepiej kontrolują przyszłość, lecz ci, którzy najszybciej rozpoznają, że właśnie się zmieniła.

Bo być może przyszłość należy dziś nie do tych, którzy mają najlepszy plan, lecz do tych, którzy potrafią najwcześniej usłyszeć zmianę, zanim stanie się oczywista.

Przypisy i objaśnienia

1. Metafora „zamszowych butów” oraz przykład marki Hush Puppies nawiązują do opowieści Malcolma Gladwella z książki The Tipping Point, w której autor pokazuje, jak pozornie marginalne zachowania małych grup mogą stać się początkiem masowej zmiany.
2. Wątek rzadkich zdarzeń, ich znaczenia dla życia osobistego, społecznego i organizacyjnego oraz rozważania o „szczęściarzach” odwołują się do rozmów i wykładów prof. Andrzeja Nowaka.
3. Rozważania o słabych sygnałach i strategicznym rozpoznawaniu przyszłości nawiązują do tekstów prof. Krzysztofa Obłoja dotyczących myślenia strategicznego.
4. Koncepcja Return on Luck pochodzi z książki Jima Collinsa i Mortena T. Hansena Great by Choice.
5. Wątek dźwigni i punktu podparcia odwołuje się do tekstu Randy’ego Penningtona Find Your Fulcrum: The Key to Achieving Your Greatest Goals.
6. Model DOMINO jest autorskim akronimem rozwiniętym wcześniej w eseju „Efekt domina, rzadkie zdarzenia i zamszowe buty”. https://values.pl/refleksja/efekt-domina-rzadkie-zdarzenia-i-zamszowe-buty/
7. Wątek mądrości lidera nawiązuje do dorobku Manfreda Kets de Vriesa.

Piotr Karpowicz, lipiec 2025, maj 2026