Przywództwo to podróż, która prowadzi nie tylko przez zewnętrzne wyzwania i zmienne warunki, ale także przez labirynt wewnętrznych wątpliwości, nadziei i refleksji. Lider staje przed lustrem własnego doświadczenia, odkrywając, że siła i wrażliwość, odwaga i obawa mogą współistnieć. W świecie, gdzie zmiana jest jedyną stałą, lider musi być jak woda, płynnie dostosowując się do kształtu naczynia, w którym się znajduje. Czy przywództwo to jedynie gra strategicznych posunięć, czy może coś więcej – wewnętrzne balansowanie między siłą a empatią, kontrolą a zaufaniem?
Właśnie tutaj spotykają się dwa podejścia: Przywództwo Wszechstronne (Versatile Leadership, VL) i Model Przywództwa Sytuacyjnego (Situational Leadership Theory, SLT). Czy są to dwa oblicza tej samej monety? Dwa sposoby rozumienia sztuki przywództwa? Czym się różnią a co może je łączyć? Czy w tej grze, być może tylko pozornych przeciwieństw znajdziemy odpowiedź? Może rozwiązanie tkwi nie w wyborze jednej drogi, ale w odkrywaniu, jak obie mogą się przecinać i uzupełniać, tworząc przestrzeń dla autentycznej transformacji.
Versatile Leadership: elastyczność i wszechstronność
Versatile Leadership (VL), opracowane przez Boba Kaplana i Roba Kaisera, to model odpowiadający na współczesne potrzeby liderów działających w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Bob Kaplan i Rob Kaiser to uznani eksperci w dziedzinie rozwoju przywództwa i zarządzania. Kaplan, znany również ze swojej pracy na temat dynamicznych modeli przywództwa, koncentruje się na narzędziach, które pomagają liderom zrozumieć i doskonalić swoje style zarządzania. Rob Kaiser, współautor wielu publikacji na temat przywództwa, specjalizuje się w badaniach dotyczących efektywności liderów oraz ich wszechstronności w dostosowywaniu się do różnych kontekstów organizacyjnych.
Źródło: „i”/Refleksje o przywództwie jutra, Jacek Santorski, Wydawnictwo Agora, 2020.
Punktem wyjścia w VL jest perspektywa lidera – jak w każdej sytuacji lider może dopełniać i realizować swoje działania, analizując, czy jego nastawienie i podejście strategiczne oraz operacyjne są odpowiednio zrównoważone i czy nie występują w nich „przegięcia” lub nadmiar. Lider działa jako główny architekt, który nie tylko reaguje na zmieniające się warunki, ale także świadomie kształtuje środowisko pracy i sposób funkcjonowania zespołu oraz organizacji. Dla lidera kluczowe jest rozumienie, jak każda jego decyzja może wpłynąć na długoterminową strategię organizacji oraz jak konkretne działania operacyjne przyczyniają się do realizacji tej wizji. Model Przywództwa Wszechstronnego (VL) opiera się na dwóch kluczowych dualizmach: przywództwo Forsujące (Forceful) vs. Angażujące (Enabling) oraz przywództwo Strategiczne vs. Operacyjne przywództwo. Pierwszy dualizm dotyczy stylu współpracy lidera z ludźmi. Lider forsujący podejmuje stanowcze decyzje i stawia jasne wymagania, co jest niezbędne w sytuacjach kryzysowych. Lider angażujący tworzy przestrzeń dla autonomii, deleguje zadania i buduje zaufanie, motywując zespół do samodzielności. Lider balansuje między tymi stylami, dostosowując podejście do sytuacji i unikając nadmiernej kontroli lub braku zaangażowania. Drugi dualizm odnosi się do koncentracji lidera na wizji długoterminowej (strategiczne przywództwo) lub na realizacji bieżących działań (operacyjne przywództwo). Lider musi zapewnić harmonijną równowagę między strategią a operacjami, aby organizacja funkcjonowała sprawnie teraz i w przyszłości. Nadmierne skupienie na jednym z tych aspektów może prowadzić do zaniedbań codziennych obowiązków lub utraty szerszej wizji. Kluczowym narzędziem jest Leadership Versatility Index (LVI), które ocenia, jak lider balansuje między różnymi stylami. LVI dostarcza informacji zwrotnych, pomagając liderom wprowadzaniu mikrokorekt—małych, celowych zmian w zachowaniu—by unikać skrajności i dostosować styl przywództwa do bieżących potrzeb. Dzięki temu lider lepiej rozumie wpływ swoich działań na realizację celów i może refleksyjnie ocenić obszary wymagające uwagi. VL to nie tylko zestaw technik, ale platforma do głębokiego zrozumienia własnych wzorców i motywacji. Jak podkreśla Jacek Santorski, model analizuje nie tylko zachowania lidera, ale także ich głębsze uwarunkowania psychologiczne. Lider ocenia, jak jego podejście wpływa na funkcjonowanie organizacji, dostosowując działania, by unikać „przegięć” w kontekście strategicznym i operacyjnym. VL daje przestrzeń na refleksję i rozwój osobisty, prowadząc do bardziej świadomego i zrównoważonego przywództwa.
Model Przywództwa Sytuacyjnego: precyzja i dopasowanie
Model Przywództwa Sytuacyjnego (SLT), opracowany przez Kena Blancharda, amerykańskiego autora i eksperta w dziedzinie przywództwa, oraz Paula Herseya, opiera się na dostosowywaniu stylu przywództwa do poziomu gotowości pracowników. Blanchard, współautor bestsellerowej książki „Jednominutowy menadżer” (The One Minute Manager), jest uznawany za jednego z czołowych myślicieli w zakresie rozwoju liderów, a jego podejście od lat inspiruje organizacje na całym świecie do wdrażania bardziej adaptacyjnych i dynamicznych form zarządzania. Punktem wyjścia dla SLT jest perspektywa pracownika i zespołu. Model ten zakłada, że skuteczne przywództwo wymaga zrozumienia dwóch kluczowych aspektów: poziomu motywacji pracownika (chęci) oraz poziomu jego kompetencji. W zależności od ich poziomu – wyższego lub niższego – lider wybiera odpowiedni styl przywództwa, aby efektywnie wspierać rozwój zespołu. SLT wyróżnia cztery poziomy gotowości pracowników oraz odpowiadające im style przywództwa:
Poziom D1 – Niska kompetencja, ale wysokie zaangażowanie: Pracownicy są entuzjastyczni i chętni do nauki, lecz brakuje im doświadczenia i umiejętności. W takiej sytuacji najbardziej efektywny jest styl instruujący (S1), który charakteryzuje się wysoką koncentracją na zadaniach i niską koncentracją na relacjach. Lider udziela jasnych instrukcji, kontroluje postępy i precyzyjnie kieruje pracą, aby zapewnić pracownikom wsparcie w zdobywaniu nowych umiejętności.
Poziom D2 – Kompetencje rosną do niskiego lub umiarkowanego poziomu, ale zaangażowanie spada: Pracownicy mogą odczuwać frustrację lub wątpliwości co do swoich umiejętności. W tym przypadku odpowiedni jest styl sprzedawania (angażowania) (S2), który jest wysoko zadaniowy i wysoko relacyjny. Lider nadal udziela wskazówek i instrukcji, ale jednocześnie motywuje, angażuje i buduje pewność siebie pracowników, pomagając im pokonać trudności.
Poziom D3 – Umiarkowana do wysokiej kompetencja, lecz zmienne zaangażowanie: Pracownicy posiadają umiejętności, ale mogą wątpić w swoje możliwości lub nie być w pełni zaangażowani. W tej sytuacji najbardziej efektywny jest styl wspierający (S3), który charakteryzuje się niskim poziomem zadaniowości i wysoką koncentracją na relacjach. Lider deleguje odpowiedzialność, ale pozostaje dostępny, aby wspierać, słuchać i pomagać w rozwiązywaniu problemów, budując tym samym pewność siebie pracowników.
Poziom D4 – Wysoka kompetencja i wysokie zaangażowanie: Pracownicy są kompetentni i pewni swoich umiejętności, gotowi do samodzielnej pracy. Tutaj odpowiedni jest styl delegujący (S4), który jest nisko zadaniowy i nisko relacyjny. Lider przekazuje pełną odpowiedzialność za zadania, dając pracownikom autonomię i zaufanie, interweniując jedynie w razie potrzeby.
Opracowanie własne na podstawie: https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory
Model Przywództwa Sytuacyjnego jest praktycznym narzędziem, które sprawdza się szczególnie w kontekście operacyjnym i zarządzaniu codziennymi zadaniami. Liderzy mogą w czasie rzeczywistym oceniać sytuacje w zespole i dynamicznie dostosowywać swoje podejście, co pozwala im efektywnie reagować na potrzeby pracowników oraz wspierać ich rozwój. Jednak SLT koncentruje się głównie na operacyjnym aspekcie przywództwa i nie uwzględnia szerszego kontekstu organizacyjnego ani psychologicznych aspektów lidera, co może ograniczać jego skuteczność w długoterminowym planowaniu i budowaniu strategii.
Perspektywy Przywództwa: kontrast między modelami
Różnica między Versatile Leadership a Modelem Przywództwa Sytuacyjnego polega przede wszystkim na perspektywie i zakresie koncentracji obu modeli. Versatile Leadership skupia się na liderze i jego zdolności do balansowania między różnymi stylami przywództwa w kontekście strategicznym i operacyjnym. Lider działa jako główny architekt, analizując własne działania i świadomie kształtując środowisko pracy oraz funkcjonowanie zespołu. Wykorzystuje narzędzia takie jak Leadership Versatility Index (LVI) do oceny swojego stylu przywództwa i wprowadzania mikrokorekt, aby unikać skrajności i wspierać długoterminowy rozwój organizacji.
Z kolei Model Przywództwa Sytuacyjnego opiera się na perspektywie pracownika. Lider analizuje poziom motywacji i kompetencji członków zespołu, dostosowując swój styl przywództwa do indywidualnych potrzeb pracowników. Skupia się na operacyjnym zarządzaniu bieżącymi zadaniami, efektywnie reagując na zmieniające się potrzeby zespołu. Choć SLT jest praktycznym narzędziem w codziennym zarządzaniu, nie uwzględnia szerszego kontekstu organizacyjnego ani refleksji nad stylem lidera w długoterminowej perspektywie.
Versatile Leadership:
- Perspektywa lidera: Analiza własnych działań i stylu przywództwa.
- Równowaga między działaniami strategicznymi a operacyjnymi.
- Świadome kształtowanie środowiska pracy i funkcjonowania zespołu.
- Narzędzia: Leadership Versatility Index (LVI) do oceny i mikrokorekty stylu przywództwa.
- Cel: Unikanie skrajności i wspieranie długoterminowego rozwoju organizacji.
Model Przywództwa Sytuacyjnego:
- Perspektywa pracownika: Analiza poziomu motywacji i kompetencji członków zespołu.
- Dostosowanie stylu przywództwa do potrzeb zespołu.
- Skupienie na operacyjnym zarządzaniu bieżącymi zadaniami.
- Brak narzędzi do refleksji nad stylem lidera w szerszym kontekście.
- Cel: Efektywne wspieranie rozwoju i zaangażowania pracowników.
Gdy spotykają się dwa podejścia
Versatile Leadership i Model Przywództwa Sytuacyjnego, mimo różnic, mają wspólne fundamenty – oba zakładają, że przywództwo powinno być elastyczne, dynamiczne i dostosowane do kontekstu. VL patrzy na całość – na lidera i jego środowisko, analizując zarówno aspekty strategiczne, jak i operacyjne, oraz wewnętrzne motywacje lidera. SLT koncentruje się na precyzyjnym dopasowaniu stylu do poziomu gotowości pracownika, dostarczając konkretnych narzędzi operacyjnych. Można powiedzieć, że VL to mapa całego terytorium, a SLT to szczegółowy przewodnik po jednym z jego obszarów. Integracja obu podejść może stworzyć przestrzeń, w której SLT staje się narzędziem operacyjnym w ramach szerszego kontekstu VL. Lider stosujący VL jako fundament może używać SLT do precyzyjnego dostosowywania swojego stylu do zespołu, reagując na bieżące wyzwania z większą dokładnością i skutecznością. W rozmowach, które prowadziłem zarówno z Jackiem Santorskim, jak i Robem Kaiserem, pojawiła się refleksja na temat tego, jak oba podejścia mogą się uzupełniać. Santorski podkreślał, że VL to nie tylko analiza zachowań, ale także przestrzeń na głęboką refleksję nad sobą, nad „przegięciami”, które mogą ograniczać lidera. Rob Kaiser dostrzega silne powiązania między SLT a VL. W jednej z naszych rozmów napisał:
„Również widzę SLT i model VL jako bardzo ze sobą powiązane, przynajmniej w zakresie przywództwa Forsującego i Angażującego. W mojej pracy używamy LVI do oceny zachowań liderów oraz tego, co robić mniej lub więcej, aby być jeszcze bardziej efektywnym. W zakresie, w jakim przywództwo Forsujące i Angażujące są poza równowagą, używamy SLT jako narzędzia nauczania 'kiedy i co robić’ i oczywiście 'jak’ to robić. Zgadzam się również, że VL jest pewnego rodzaju „meta–modelem”, w którym można zastosować większość innych „narzędzi”. Na przykład, podobnie jak używamy SLT, wykorzystujemy również model Ambidextrous Leadership, aby uczyć menedżerów, kiedy stosować podejścia strategiczne i operacyjne.”
Jego komentarz podkreśla, że VL może służyć jako szeroka platforma, na której liderzy mogą integrować różne modele i narzędzia, takie jak SLT, aby precyzyjnie dostosowywać swoje działania do potrzeb zespołu i organizacji. To potwierdza ideę, że integracja obu podejść może prowadzić do bardziej efektywnego i wszechstronnego stylu przywództwa.
Santorski, mówiąc o „magii 'i’”, inspiruje do myślenia w kategoriach integracji, a nie wyboru jednego rozwiązania kosztem drugiego. Połączenie VL i SLT pokazuje, że przywództwo to umiejętność integrowania pozornie sprzecznych stylów i strategii w harmonijną całość. Lider, który potrafi połączyć elastyczność VL z precyzją SLT, zyskuje narzędzia do reagowania w każdej sytuacji – zarówno w kontekście długoterminowych wizji, jak i codziennych operacji.
Droga ku integracji
Integracja obu podejść nie jest prostym połączeniem technik, lecz podróżą w kierunku holistycznego zrozumienia przywództwa we współczesnym świecie pełnym paradoksów. W erze dynamicznych zmian liderzy potrzebują nie tylko umiejętności reagowania na bieżące wyzwania, ale także zdolności do myślenia strategicznego, obejmującego ich wewnętrzne motywacje i wpływ na zespół. Versatile Leadership działa jako fundament, dostarczając liderom metakompetencji – elastyczności, wszechstronności i zdolności do głębokiej refleksji nad własnym stylem i zachowaniem. Model Przywództwa Sytuacyjnego wnosi precyzyjne narzędzia pozwalające liderowi reagować na konkretne potrzeby pracowników, dostosowując styl przywództwa do poziomu ich gotowości…. Integracja polega na korzystaniu z narzędzi SLT w ramach szerszej struktury VL. Lider nie tylko dostosowuje styl przywództwa do gotowości pracownika, ale również rozwija umiejętność balansowania między forsującym a angażującym podejściem oraz między planowaniem strategicznym a operacyjnością. Taka integracja daje liderowi zdolność do operowania na różnych poziomach organizacji – od wizji po codzienne zarządzanie zespołem. Droga ku integracji to wyzwanie dla liderów, aby wychodzić poza schematy i nie ograniczać się do jednej ścieżki. Wprowadzenie mikrokorekt, które VL proponuje jako sposób na balansowanie stylu, staje się kluczowym elementem w dostosowywaniu przywództwa do potrzeb organizacji. Dzięki tym drobnym zmianom liderzy mogą integrować oba modele w codziennej praktyce, reagując na bieżące wyzwania i dbając o długoterminowy rozwój organizacji.
Podsumowanie
Być może przyszłość przywództwa leży nie w wyborze jednego podejścia, stawianiu jednego modelu ponad drugim, ale w ich świadomej integracji. Liderzy, którzy odkrywają tę przestrzeń, mogą stać się architektami zmiany i transformacji, której świat potrzebuje. To refleksja nad tym, jak w dynamicznym i pełnym sprzeczności świecie łączyć różne modele przywództwa, tworząc harmonijną i efektywną całość. Integracja tych podejść wymaga od liderów odwagi do refleksji nad własnym stylem, gotowości do ciągłego uczenia się i otwartości na różnorodne metody działania. To droga pełna wyzwań, ale i możliwości rozwoju zarówno dla jednostki, jak i całej organizacji.
Czy jesteśmy gotowi podjąć to wyzwanie i stać się liderami przyszłości, którzy potrafią zintegrować różne podejścia dla dobra zespołów i organizacji?
Inspiracje zaczerpnięte z książek:
- „Uważaj na swoją siłę”, Bob Kaplan, Rob Kaiser, JS & Co Dom Wydawniczy, 2022
- „Wszechstronny Lider”, Bob Kaplan, Rob Kaiser, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010
- „i”/Refleksje o przywództwie jutra, Jacek Santorski, Wydawnictwo Agora, 2020
- „Jednominutowy menadżer i przywództwo” Ken Blanchard, MT Biznes, 2019
- (oraz inne książki Kena Blancharda)
„i” przede wszystkim z rozmów, wymiany myśli i wiadomości z moimi „przyjaciółmi w przywództwie”, w tym także autorami ww. książek Jackiem Santorskim, Robem Kaiserem, Kenem Blanchardem, Randy Conleyem (Blanchard) oraz Markiem Krukiem i Sylwkiem Pilipczuk.
Piotr Karpowicz jest związany od 25 lat z sektorem bankowym, obecnie pełniąc funkcję Wiceprezesa Zarządu ds. Handlu w Banku Spółdzielczym w Wysokiem Mazowieckiem. Jest Przewodniczącym Rady MBA Business Club WANS przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku. Absolwent Zarządzania, Marketingu, studiów z zakresu Zarządzania Jakością, studiów MBA oraz XII edycji Akademii Psychologii Przywództwa. Od ponad jedenastu lat szuka w bankowości spółdzielczej normalności bankowania, często poszukując prostych rozwiązań skomplikowanych sytuacji. Pasjonuje się inspirowaniem innych liderów, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami i samemu szukając przy tym inspiracji.
Wierzy, w magię „i” – jak nazywa ją Jacek Santorski, która umożliwia budowanie mostów między różnymi podejściami, postawami, zamiast koncentrowania się na podziałach. Współorganizuje spotkania „Akademia Przywództwa dla Przyszłości” przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku, które dedykowane są lokalnym menedżerom, studentom, studentom MBA oraz absolwentom uczelni. Organizator i współorganizator otwartych webinarów m.in. z Kenem Blanchardem, Randy Conleyem, Stanem Phelpsem.
Kontakt: piotr.karpowicz@wans.edu.pl