COVID-19: jak zarządzać zespołem w czasach pandemii?

Jesteś menedżerem w czasach Covida. Niełatwe to zadanie. Musisz zapewnić prawidłowe funkcjonowanie ekipy, zająć się każdym członkiem zespołu z osobna, zapewnić dobre wyniki, aby firmie udało się przeżyć. Czy udaje Ci się temu podołać? Jaką obrałeś strategię? A gdyby tak rozwiązaniem była praca nad emocjami w zespole?

“Nie pokazuj emocji w pracy”. Naprawdę?

Pracownicy często doświadczają bolesnych emocji. Mogą one być związane z pracą (niepewność, stres, opóźnienie projektu), mogą one też być osobiste (choroby w rodzinie, problemy z dziećmi etc.). Te emocje są w większości przypadków ukrywane, chcemy pozostać “profesjonalistami”, nie otwierać się z naszymi problemami w pracy. Ale bolesne emocje, szczególnie w obecnych czasach, są nieuniknione. Wszyscy jesteśmy istotami ludzkimi, które mogą mieć wątpliwości i obawy. Przed pandemią 20% pracowników odczuwało niepokój powodujący absencję, nadmierną rotację pracowników, stres i bezproduktywność. Od tego czasu 50% uważa, że ich zdrowie psychiczne uległo pogorszeniu, a od 50% do 70% szacuje, że z powodu stresu tracą od 1 do 4 godzin wydajności dziennie*.

Google przeprowadził ciekawe badanie, aby zrozumieć jaki jest sekret dobrze działających zespołów, które mogą pochwalić się najlepszymi wynikami. Pierwszy i najważniejszy czynnik: bezpieczeństwo psychologiczne. Ten projekt o nazwie Arystoteles jasno pokazał, że nie możemy, tylko dlatego, że jesteśmy w pracy, wyłączyć swojej osobowości i zapomnieć o prywatnych problemach. Dlatego w pracy jako menedżerowie musimy stworzyć warunki do bezpieczeństwa psychologicznego. Każdy członek zespołu musi mieć okazję, aby wyrazić swoje obawy i emocje. Musimy rozmawiać o tym, co ciężkie, nie unikać trudnych rozmów. Tylko jak do tego doprowadzić?

Strategia psychologicznego bezpieczeństwa

Ta strategia oparta jest o pracę Amy C. Edmonson z Harvard Business School i jej książkę ”The fearless organization”, którą gorąco polecam. Amy proponuje pracę nad bezpieczeństwem psychologicznym w trzech etapach. Zaadoptowałam je trochę w związku z kontekstem pandemii. Oto szczegóły:

1. Jako menedżer organizujesz spotkanie, aby porozmawiać o bieżących projektach. Jest to okazja, aby przedyskutować z zespołem współzależności i problemy. Twoją rolą jest wskazać priorytety, dopytać każdego o zdanie i zaoferować pomoc. Twoja postawa podczas takiego spotkania to empatyczna ciekawość. Twój zespół ma poczuć, że niepewność, problemy, a nawet porażki są tematem do spokojnej i otwartej rozmowy. Ty również jako menedżer możesz podzielić się swoimi obawami, a nawet przyznać się do błędu. Możesz na przykład powiedzieć, że zdałeś sobie sprawę, że nie byłeś wystarczająco obecny dla zespołu w tych ostatnich miesiącach.
2. Drugi etap polega na pokazaniu, że ci zależy. Skontaktuj się z każdym członkiem zespołu z osobna. Nie pytaj czy wszystko dobrze. Unikaj odpowiedzi ‘’Tak, wszystko jest OK.’’ Dowiedz się więcej, zadawaj konkretne pytania, jak na przykład: „W jakim jesteś dzisiaj nastroju? Co sprawia Ci trudności? Czy mogę Ci w czymś pomóc?”. Nie akceptuj ciszy. Brak zdania lub cisza to raczej znak, że dzieje się coś złego. Często, jeśli jest problem z projektem, może się okazać, że jest on powiązany z prywatnymi komplikacjami, o których warto wiedzieć. Tego typu podejście pomoże Ci zbudować kulturę aktywnego słuchania i inteligencji emocjonalnej.
3. Trzeci etap to produktywna odpowiedź. Jako menedżer znasz już problemy z jakimi boryka się twój zespół. Czas na odpowiedź. Po pierwsze podziękuj zespołowi za podzielenie się z tobą uwagami, a następnie zaproponuj kolejne kroki. Mogą to być na przykład zmiany organizacyjne albo zmiana priorytetów. Jestem pewna, że twój zespół będzie miał sporo pomysłów jak pomóc ci we wprowadzeniu tych zmian.

Te trzy etapy możesz powtarzać regularnie, mogą się one stać Waszą zespołową rutyną w czasie pandemii i nie tylko.

Zadbaj o siebie

Jest rzeczą jasną, że menedżer z dnia na dzień nie stanie się psychologiem czy coachem dla swojego zespołu. Możemy oczywiście wprowadzić elementy psychologicznego bezpieczeństwa według podanych wyżej wskazówek, ale zawsze musimy mieć na względzie dwie bardzo ważne zasady.

Po pierwsze ty jako menedżer musisz zadbać o siebie. Sprecyzuj jasno jakie są twoje priorytety, i pamiętaj, że nie może być ich za dużo, najlepiej jeden lub dwa. W swoim kalendarzu zarezerwuj sobie czas dla siebie, nawet jeśli wydaje Ci się, że jest to niemożliwe. To dzięki takim przerwom w pracy będziesz w stanie psychicznie poradzić sobie z wyzwaniami i być w gotowości dla twojego zespołu.

Po drugie, nie bierz na siebie odpowiedzialności za rozwiązanie problemów wszystkich wokół. To oczywiście niemożliwe. Według Emmanuela Frantz Mercadal, paryskiego psychoterapeuty i executive-coacha, firmy i menedżerowie powinni wziąć na siebie odpowiedzialność społeczną, i mają obowiązek pracować nad psychologicznym bezpieczeństwem pracowników. Ale to też pracownik jest współodpowiedzialny za swój stan emocjonalny i pracę nad nim. Obowiązkiem menedżera jest zadawać w sposób empatyczny ważne pytania i zaoferować pomoc jeśli jest ona potrzebna.

A co w przypadku dużych zespołów?

Sytuacja jest oczywiście odmienna jeśli jesteś menedżerem dużej ekipy, i masz pod sobą sto osób. Tutaj oczywiście nie możesz zająć się każdym z osobna. Ale nie oznacza to, że praca nad bezpieczeństwem psychologicznym nie jest możliwa. Ona jest nawet krytyczna dla przyszłości firmy. Jako menedżer musisz oczywiście zająć się wyznaczeniem priorytetów zespołu, ale pracę nad jego dobrym samopoczuciem psychologicznym możesz przekazać profesjonalistom.

Dla Caroline Delannoy, psychologa i coacha, oraz współzałożycielki CareLabs oferujących doradztwo psychologiczne dla scale-upów, budowanie kultury “self-care” jest świetną inwestycją w pracowników, których wydajność jest ściśle związana z ich dobrym samopoczuciem. Jak podkreśla Caroline, często w firmach wymaga się od pracowników, aby wydostali się z tak zwanej „strefy komfortu”, tylko strefę komfortu trzeba najpierw zbudować. “Self-care” jest więc wspaniałym sposobem na zapewnienie proaktywności i wprowadzanie innowacji w obliczu wyzwań, których w czasach kryzysu ekonomicznego nie brakuje.

Taką inicjatywą, we współpracy w CareLabs, mogą pochwalić się niektóre francuskie startupy jednorożce, które w okresie pandemii musiały poradzić sobie z intensywnym wzrostem. W oparciu o hasło “Work hard. Care harder” (pracuj ciężko i zaopiekuj się sobą jeszcze bardziej), firmy te zaoferowały swoim pracownikom możliwość bezpłatnego skonsultowania się ze specjalnie wyselekcjonowanym psychologiem lub coachem. Dla przykładu, pracownik, który ma trudności w pracy, bo nie jest w stanie jednocześnie pracować i zająć się dziećmi podczas kwarantanny, może porozmawiać z psychologiem, i zastanowić się nad rozwiązaniem problemu. Firmy oferują również wirtualne sesje z psychologiem w grupie, na bazie wolontariatu, w formie “Ask me anything”, co bardzo jednoczy pracowników. Widzą, że nie są sami, że inni też mają problemy, w dodatku często takie same. Mogą też nauczyć się z doświadczeń innych.
Praca nad emocjami w zespole nie musi być skomplikowana. To są przede wszystkim z góry określone rytuały, które z czasem stają się naturalne i pozwalają na zidentyfikowanie pracowników, którzy borykają się z problemami. Dobrym przykładem są pracownicy startupów, którzy mówią o podwójnym cierpieniu w okresie pandemii. Czują się źle pomimo tego, że w firmie na pierwszy rzut oka panuje “happycracy”, czyli wszystko jest zorganizowane, aby zapewnić dobre samopoczucie pracowników.

Praca nad bezpieczeństwem psychologicznym w świecie zawodowym wymaga prawdziwej odwagi menedżerskiej. Czy wielu z nas ją ma?

*Raport Deloitte – Mental Health & Employers UK – styczeń 2020, Badanie IRCR i francuskiego Czerwonego Krzyża na 7 krajach, raport Ginger Mental Health – czerwiec 2020.

Tekst pochodzi z bloga Pauliny Jusis-Alfonsi na LinkedIn.