„Gravitas” – ważna cecha lidera

„Gravitas” – ważna cecha lidera

Żadne słowo w języku polskim nie oddaje kompletnie i z dostateczną siłą tego pojęcia i pewnie dlatego nie przyjęło się ono w Polsce. W to miejsce używamy innego, obcego terminu integrity, który oznacza spójność i wierność wartościom, ale to nie wszystko. W kontekście anglosaskim osoba z gravitas traktowana jest poważnie, budzi zarazem szacunek i zaufanie…

Być Kimś. Profesor Manfred Kets de Vries, pionier i światowy autorytet wykorzystania modeli terapii psychodynamicznej w edukacji i rozwoju liderów, opisał w materiałach INSEAD znamienne wydarzenie. W finale procesu przygotowania poważnej organizacji do restrukturyzacji wyłoniono dwóch kandydatów na nowego CEO. Gdy doszło do decydującego spotkania z udziałem kandydatów, Jana i Dariusza, w przebiegu gorącej dyskusji nastąpił przełom, gdy jeden z członków komitetu rekrutacyjnego wyraził opinie, że Jan nie ma wystarczającej gravitas do tej znaczącej roli, podczas gdy Dariusz to wymaganie spełnia. Członkowie gremium podzielili te opinie – kwestia wyboru została rozwiązana, bo gravitas było najważniejszym warunkiem uznawanym przez wszystkich.

Prof. de Vries zwrócił zarazem uwagę w swojej relacji, że nikt z zebranego grona nie zapytał, co właściwie rozumiemy przez gravitas? Sprawa była uznana za oczywistą. Gravitas to pojęcie znaczące w kulturze anglosaskiej, nie tylko w świecie biznesu, zakorzenione w opisach „cnót” w starożytnych tradycjach. Ta cnota to  p o w a g a. Oczywiste jest, gdy ktoś nie zasługuje na miano „poważnego człowieka”, jednak pozytywny opis tego pojęcia jest znacznie trudniejszy.

Niestety żadne pojęcie w języku polskim nie oddaje kompletnie i z dostateczną siłą tego pojęcia i pewnie dlatego nie przyjęło się ono w Polsce. W to miejsce używamy innego obcego terminu integrity, który oznacza spójność i wierność wartościom, choć to nie wszystko, bo w kontekście anglosaskim osoba z gravitas traktowana jest poważnie, budzi zarazem szacunek i zaufanie. Łacińskie gravitas oznacza „wagę”, po – wagę. Zarazem nie chodzi tu o sztywność zachowania czy smutek/powagę w ekspresji. Osoba „poważna” w tym rozumieniu może być swobodna, spontaniczna, jak na przykład prof.

Bartoszewski, za którego Indywidualnością nadal tęsknimy.
Rozważmy zatem, jakie cechy i zachowania składają się na gravitas w biznesie i czy jest to właściwość dana raz na zawsze, czy też można ją kształtować?

Zewnętrzne i wewnętrzne cechy gravitas

 „Czy grono zebranych milknie, gdy zaczynasz mówić”? – taka jest operacyjna definicja prof. de Vries. Zarazem mamy bardziej szczegółowy opis. Z perspektywy zewnętrznej kryteria „powagi” oznaczają, że osoba „jest kimś”, że można jej ufać, iż sprosta najwyższym trudnościom i wymaganiom, a zarazem emanuje szacunkiem, jest życzliwa, pewna siebie i jednocześnie skromna i naturalna, że jest elegancka, jasno się komunikuje, słucha i dotrzymuje obietnic. Te kryteria mogą ewoluować w ramach ważnej dziś różnorodności, różnic kulturowych, różnic płci, mieć różne akcenty i specyfikę.

Podczas gdy atrybuty zewnętrzne mogą być zróżnicowane, gravitas na „scenie wewnętrznej” ma stałe warunki i parametry. Podstawą jest samoświadomość – wiedza o sobie, o swoim temperamencie, profilu osobowości, osobistym stylu i nastawieniu, wzbogacona sytuacyjną inteligencją emocjonalną. To wymaga przede wszystkim rozpoznawania swoich emocjonalnych reakcji i zarazem decydowania, jakie uczucia żywić, a jakie transformować. Jak odpowiadać zamiast impulsywnie reagować, odpowiadać w zgodzie ze swoimi wartościami, celami i cechami odbiorcy, aby dostroić się, przyjąć go empatycznie, a potem „prowadzić”. W tym punkcie scena wewnętrzna i zewnętrzna spotykają się.

Z naszych obserwacji w Akademii Psychologii Przywództwa (APP) i analizy wielu studiów wynika, że „kimś” dla ludzi staje się liderka czy lider, którzy mają swój „punkt widzenia” na „sprawę”, mają misję, której służą i która jest większa od ich „ja”.

Zadawaj sobie pytania:

1. Zdajesz sobie sprawę, że ustawicznie jesteś wystawiona/ny na central casting w każdej sytuacji? Czy rozpoznajesz i rozumiesz, jak ludzie reagują i odbierają to, jak się zachowujesz, mówisz, słuchasz, jak wyglądasz?

2. Czy ludzie zatrzymują się, milkną, słuchają, gdy mówisz, czy cię ignorują? Jak to się zdarzy, czy wiesz, dlaczego?

3. Od kogo masz szczery feedback na temat swojego języka ciała? Jakie wrażenie sprawiasz? Co jest nadmiarowe, a czego brakuje?

4. Czy wiesz, co jest dla ciebie ważne, jakie masz stanowisko w tych sprawach, na czym się opierasz?

5. Czy w skrajnych, trudnych, zaskakujących sytuacjach zachowujesz „grację”, bywasz stanowcza/y, lecz nie agresywna/y, zgodna/y, lecz nie uległa/y?

6. Czy umiesz mówić do ludzi zajmująco, lecz bez uwodzenia, nie jesteś monotonna/y, stosujesz pauzy, odwołujesz się do historii, używasz metafor czytelnych i atrakcyjnych dla odbiorców?

7. Czy ludzie przyjmują twój przekaz i podążają za tobą lub odnajdują drogę, na której ci zależy?

Co to znaczy „mieć sprawę”?

 Liderzy z gravitas są „kimś” dla innych między innymi dzięki temu, że mają „sprawę”, taki rodzaj czegoś na pograniczu osobistej misji, wizji i purpose, co jest większe niż ich ja, doraźne agendy i interesy; jest związane z jakimś dobrem dla otoczenia.

Taką sprawą może być budowa i rozwój zdrowej firmy albo (autentyczna) odpowiedzialność społeczna, środowiskowa, ekologiczna. Taką sprawą na przykład dla managerki i liderki fundacji AS PERGER jest wsparcie dla neuroróżnorodności pracowników w firmach. Taką sprawą dla właściciela Igloteksu było dobro pracowników i lokalnej społeczności. Po pożarze, który zdewastował 80 proc. jego firmy, nie zwolnił ani jednego z 700 pracowników. Zarazem cała społeczność miasteczka, gdzie mieści się siedziba firmy, pomogła ją odbudować.

Sprawą piszącego te słowa jest samoświadomość, autorefleksja i odpowiedzialność ludzi w Polsce, tworzenie i wspieranie dobrych praktyk dobrego życia, które temu służą. Najpierw współtworzyłem Laboratorium Psychoedukacji, potem wydawnictwo książek psychologicznych, potem było powołanie firmy Values i APP oraz dalszy ich rozwój, ustawiczna popularyzacja samoświadomości poprzez napisanie i wydanie 10 książek, a ostatnio wsparcie dla wspomnianej fundacji AS PERGER. Popularyzacja pracy nad sobą w mediach tradycyjnych i społecznościowych – ostatnio blisko 20 tys. obserwatorów na LinkedIn. Po latach zbieram feedback od kilku pokoleń adeptów, czytelników, ostatnio liderek i liderów, że dostrzegają i doceniają ten wymiar mojego życia, że szanują mnie w związku z tym.
A co jest Twoją „sprawą”?

Prawdziwe przywództwo to sztuka prowadzenia ludzi do tego, by chcieli robić to, co jest ważne.

„Konia można doprowadzić do wodopoju, ale nie można zmusić, żeby się napił”.

Przywódcy mają poglądy

Kevin Murray, brytyjski autor podręczników autentycznego przywództwa, które towarzyszą nam w realizacji programu APP („Język liderów”) zaprezentował podczas wizyt w Polsce model, który zbudował w oparciu o wywiady z kilkudziesięcioma brytyjskim top managerami, mającymi naturalny autorytet i szacunek otoczenia. Model wydał się nam znajomy, raczej utwierdził w naszych przekonaniach i skierował uwagę na pytanie o sposób realizowania przez badanych takich kompetencji, jak jasny przekaz, słuchanie, dostrojenie, wykorzystanie historii i metafor w przekazywaniu wizji i strategii.

Jeden element modelu jednak przykuł naszą uwagę. Autor nazywa go point of view – stanowisko. Warto się zatrzymać i wniknąć w jego naturę, bo jak się okazuje to kluczowa, wyróżniająca cecha tych liderów, którzy są dla ludzi autentycznymi, naturalnymi autorytetami. Posiadanie i wyrażanie ugruntowanego point of view to jedna z kluczowych charakterystyk gravitas. Kevin pisze: „Przywódcy kształtują przyszłość. Przywódcy przynoszą zmiany i kwestionują status quo. Tam, gdzie nie potrzeba zmian, nie potrzeba także przywódców. Chcąc skutecznie wprowadzać zmiany i kształtować przyszłość, muszą oni umieć przekonywać innych do swoich opinii. Oznacza to, że muszą umieć sformułować i przedstawiać własne stanowisko.”

W definicji słownikowej stanowisko to „sposób patrzenia na rzeczy, nastawienie, pozycja, z której się ocenia, to opinia. A „nastawienie” to złożone psychiczne podejście do rzeczywistości, obejmujące: w co wierzę, uczucia, wartości oraz gotowość do postepowania w określony sposób.

Zajmuję się psychologicznymi modelami przydatnymi w nowoczesnym przywództwie. Znający mnie wiedzą, że bywam szczególnie ostrożny i powściągliwy w przyjmowaniu aspektów humanistycznych, skądinąd bardzo mi bliskich. Przywództwo służebne, empatyczne, nadstawione na bezpieczeństwo psychologiczne, nawet turkusowe czy wypływające z „psychologii pozytywnej”, mogą być moim zdaniem rozumiane zbyt powierzchownie i zbyt jednostronnie, a w związku z tym uprawiane „wyznaniowo”.

Z bliskiej mi perspektywy psychodynamicznej oraz modelu versatile leadership dbam o to, aby te angażujące wymiary przywództwa były równoważone przez nastawienie na rezultaty, standardy i dyscyplinę podejścia „forsującego”, urealniane psychologiczne bez zaprzeczania motywacjom i emocjom z obszaru jungowskiego „cienia”. Powołuję się na samą Amy Admondson, która przytacza badania wskazujące, iż bezpieczeństwo psychologiczne najlepiej działa, jeśli idzie w parze z nastawieniem na „performance”. Przytaczam badania nad versatile leadership, w świetle których empatyczne, angażujące przywództwo podczas pandemii sprawdzało się najlepiej, gdy było skojarzone z forsującym.

Jestem zwolennikiem zastosowania psychologii pozytywnej w psychologii sportu, jednak uczulam, że w pracy nad autentycznym przywództwem i byciem kimś w roli lidera wglądem i samorefleksją powinna być objęta „piękność”, ale i drzemiąca w nas „bestia”.  Świadomi paleolitycznego zaprogramowania naszego „gadziego mózgu” powinniśmy pracować nad tym, by nie „żywić” wrogich, narcystycznych, chciwych czy perwersyjnych motywacji, stereotypów i uprzedzeń, aby transformować impulsywne, regresywne reakcje w zgodne z naszymi wartościami.

Możecie się ze mną nie zgadzać, jednak liczcie się z tym, że wybieram taką perspektywę jako dyrektor programowy APP. A od trenerów oczekuję autoterapii i przygotowania superrewizji z perspektywy psychodynamicznej. Ostatnio dałem temu wyraz w poważnej dyskusji na temat rozmowy „Cztery mity psychologii pozytywnej”.

Wracając do Kevina Murraya – warto zapamiętać:

  • bycie liderką/liderem często oznacza konieczność wyrażania opinii na różne tematy
  • wymaga to odwagi, by prezentować to, co jest dla nas ważne, podawać argumenty na rzecz swojego punktu widzenia; z szacunkiem, słuchając innych
  • lider, który głośno mówi o swoich poglądach ugruntowanych w jego wartościach pokazuje, że jest kimś i trzeba się z nim liczyć / warto mu zaufać
  • jako przywódcy często będziecie musieli występować i przedstawiać własne stanowisko licząc się z tym, że może być ono niepopularne
  • najlepsi przywódcy mają zdecydowane poglądy, a jeśli czegoś nie wiedzą, otwarcie o tym mówią i przedstawiają, jak zamierzają pozyskać ważne informacje czy opinie
  • osoba, która prezentuje zdecydowane stanowisko ma większą szansę wywierać wpływ na grupę, wzbudzać jej zaufanie
  • niewyrażanie opinii przez liderów wywołuje zamieszanie i może paraliżować pracę
  • brak osobistego zaangażowania lidera w realizację celów może być odebrane jako nieszczerość lub obojętność
  • tylko niewielu liderów pamięta o tym, by świadomie kontrolować i rozwijać swoje stanowisko lub komunikować, jak ono ewoluuje; a tylko w ten sposób możemy pozyskiwać sojuszników i kształtować przyszłość
  • sprecyzujcie Wasze stanowisko w kwestiach ważnych dla waszej organizacji, zanim będziecie musieli się do niego odwołać
  • pamiętajcie, że ludzie mają coraz mniejsze zaufanie do motywów, opinii i kompetencji przywódców biznesowych
  • liderzy powinni poważnie mówić o ważnych sprawach znacznie częściej, otwarcie, z większym przekonaniem – właśnie tak – z pasją.

Skuteczni liderzy muszą zdecydowanie wyrażać swoje stanowisko, jasno wskazujące, w co wierzą, jak będą się zachowywać i jakie korzyści będą płynęły z tych zachowań. Powinni rozmawiać z ludźmi i zachęcać ich do wsparcia swoich działań. To im daje prawdziwą moc.

Bibliografia

  • Kevin Murray, Jezyk liderów, Jarosław Szulski & Co Dom Wydawniczy, 2014
  • Manfred Kets de Vries, Riding the leadership rollercoaster, rozdz. 26: You Cannot Be Serious On Gravitas, INSEAD, Fontainebleau, France, 2017