Dźwignia i lewar to sedno przedsiębiorczności

“Ponad dekadę temu zafascynowały nas studia prof. Andrzeja Nowaka i dr hab Ryszarda Praszkiera nad „tajemnicą sukcesu” wybitnych reformatorów społecznych. Uruchamiali oni „atraktory zmian”, mikrokorekty, które pociągały za sobą „efekt domina”, wywoływały makroefekty. Podobnie wśród aktywnych zawodowo czy twórczo liderek i liderów biznesu, także społecznie wrażliwych i zaangażowanych, można wskazać te indywidualności, które tworzą „dźwignie biznesowe”, wizje i twórcze rozwiązania, w których realne efekty są nieproporcjonalnie większe niż wstępne nakłady. Realizują je potem z niezachwianą determinacją, a efekt ich działań jest nieproporcjonalnie większy od wkładu.

W poprzedniej części pisaliśmy o zarządzaniu z perspektywy architekta i budowniczego, o potędze wychodzenia out of the box. Myślenie i działanie w kategoriach dźwigni jest bowiem jednym z atrybutów podejścia „architekta”. Jest kluczowe dla osiągania ponadrealnych rezultatów biznesowych i dla społecznej skuteczności liderów.

Zatem „dźwignia”/„lewar” to SEDNO przedsiębiorczości, zaś sedno lewara to uzyskanie efektu znacząco większego od nakładu, oraz ciąg dalszych zdarzeń, które taka interwencja i zmiana może wywołać. 

Kiedyś „lewary biznesowe” wiązano przede wszystkim z finansami, z modelami zarządzania kapitałem własnym i zewnętrznym. Dzięki nim kapitał może pomnażać się w efekcie niewspółmiernie wysokim do nakładu. Przykładem są instrumenty pochodne, które mogą budzić wątpliwości etyczne, czy wręcz piramidy finansowe, gdy pan X bez własnego wkładu dochodzi do milionów dlatego, że inni zaufali w jego fałszywe intencje. Nie będziemy się nimi jednak zajmować. Na marginesie dodam jednak, że zauważyłem, iż ci menedżerowie i przedsiębiorcy, którzy posiedli talent do tworzenia lewarów biznesowo-społecznych, z łatwością poruszają się także intelektualnie po realiach lewarowania finansowego. Dla osób pozbawionych tej umiejętności, nawet wyposażonych w wysokie IQ takie konstrukcje zamieniają się w odległe abstrakcje.

Lewar nie jest nowym odkryciem. Na możliwości dźwigni zwrócił uwagę grecki filozof, matematyk i wynalazca Archimedes. Nie był biznesmenem, ale zasłynął obserwacjami, które odnoszą się do takich zjawisk. Legenda mówi, że powiedział – „Dajcie mi punkt podparcia, a poruszę Ziemię”.  Przywołując tę metaforę pragnę zauważyć, że jeżeli tylko znajdziemy taką długość lewara, którą przyjmiemy jako swoją, do której będziemy mogli przyłożyć odpowiednią autorską siłę, wtedy przy pomocy tej konstrukcji „ruszymy z posad Ziemię”. Ale nie w sposób romantyczny, a matematycznie uzasadniony i uzupełniony o społeczny składnik. Chodzi tu o inteligencję biznesową, rozumianą jako dostrzeganie możliwości tam, gdzie jeszcze nikogo nie było, lub gdzie ruch jest względnie spokojny, aby swobodnie przystąpić do realizacji projektu.

O naturze i zastosowaniu dźwigni pisze Richard Rumelt w książce „Dobra strategia. Zła strategia^1”: Gdyby największa firma komputerowa zapukała do twoich drzwi pytając, czy jesteś w stanie opracować system operacyjny dla nowego komputera osobistego, powinieneś odpowiedzieć:– Tak możemy to zrobić. I koniecznie nalegać, tak jak to zrobił Bill Gates w latach 80-tych XX wieku, aby zachować sobie prawo do sprzedaży tego systemu innym. Być może wtedy zostałbyś najbogatszym człowiekiem świata. Ogólnie rzecz ujmując strategiczna dźwignia jest integracją oczekiwań i analizy tego, co jest kluczowym lub krytycznym elementem całej sytuacji, a następnie zastosowaniem skoncentrowanego wysiłku. Rumelt opisuje trzystopniowy proces składający się na lewarowanie:

• Pierwszy – to wyczucie rynku, a czasem twórczy pomysł idący pod prąd dotychczasowego trendu (tak na przykład postąpiła Toyota: widząc, że cały świat kupuje SUVy diesle, zaproponowała nową motoryzacyjną technologię).
• Drugi – właściwa dźwignia (Toyota: niech to będzie hybryda, oparta na wyróżniających nas technologiach).
• Trzeci – koncentracja, która polega na skupieniu swoich wysiłków na mniejszej liczbie lub mniejszym zakresie celów, które zapewnią nam większe korzyści. W tym procesie ważną kategorią jest tzw. efekt progowy, czyli krytyczny poziom wysiłku niezbędny do uzyskania wpływu na cały system. Wysiłek poniżej tego progu przynosi niewielkie rezultaty. (Toyota po pierwszych udanych próbach technicznych i rynkowych zdecydowała się produkować hybrydy na taką skalę i z takim nagłośnieniem, by kopiowanie i inne formy konkurencji przynajmniej przez kilka lat nikomu się nie opłacały. To mogło czasowo nawet oznaczać mniejsze nakłady na produkcję i marketing innych produktów koncernu).

Zamierzałem poświęcić więcej miejsca lewarom stricte biznesowym, ekspotencjalnym wzrostom. Odstąpiłem od tego zamiaru, bowiem jest to bardziej „dziedzina sztuki” niż zbiór kompetencji, które można objąć analizą psychologiczną. W tym miejscu skupimy się na ważnych w biznesie lewarach społecznych.

Efekt progowy ma zastosowanie w reklamie. Oczekiwaną skuteczność reklamy można uzyskać po osiągnięciu pewnej masy krytycznej, poniżej której wydatek energii zespołu i finansowej nie ma sensu. Skuteczni marketingowcy koncentrują akcje reklamowe w stosunkowo krótkich okresach zamiast rozkładać siły równomiernie w dłuższym czasie. Sens ma także komunikowanie danego produktu region po regionie poprzez koncentracje wysiłków reklamowych na początku kampanii, gdy działa efekt nowości. Stosując podobne zasady stratedzy w firmach decydują się na zdominowanie niewielkiego segmentu rynku, zamiast rozpraszać potencjał, czyli de facto  walczyć o  tę sama liczbę klientów na różnych obszarach. Podobnie w projektach społecznych – lepszy efekt „polityczny” będzie miało spektakularne odmienienie np. losów dwóch szkół, aniżeli wprowadzenie dwuprocentowej poprawy w 200 szkołach. Dobre praktyki tylko tych dwóch szkół mogą pociągnąć za sobą inspirujący efekt domina – mikro korekta może doprowadzić do makro efektów².

Stawiam hipotezę, że w naszym mózgu działa określona funkcja neuropsychologiczna, która powoduje, że jedni mają większą łatwość dostrzegania lewarów i dźwigni, niż inni. Ci ostatni działają bardziej punktowo, w mniejszej skali.

Wyobraźmy sobie następujący scenariusz (historie są autentyczne): zdolny i przedsiębiorczy stomatolog rozwija praktykę i z jednego gabinetu tworzy sieć czterech. Pracuje coraz intensywniej, bo dba o reputację i markę. Firma działa tak już kilkanaście lat, ale wciąż to, co mogłoby być kliniką, pozostaje zbiorem gabinetów. Firma załamuje się, gdy zaczynają się jego problemy ze zdrowiem. Przeciążenie kręgosłupa daje znać szczególnie po wypadku na nartach. Stomatolog leczy się długimi miesiącami w gabinecie kolegi, który podobnie jak on, utknął pomiędzy piętrami rozwoju swej firmy medycznej.  Jednak jego kolega i rówieśnik powołuje w tym czasie sprawnego dyrektora zarządzającego, a dzięki temu posunięciu klinika rośnie i założyciel poświęca się pisaniu książek i inwestycjom w inne medyczne startupy. 

Paweł Oksanowicz: Koncepcja błękitnego oceanu przewija się w refleksji o biznesie już przez drugą dekadę. Dlaczego wciąż pozostaje atrakcyjna?

Jacek Santorski: Z kilku powodów. Po pierwsze, wiąże się ona z marzeniami, tęsknotą i obietnicą „powrotu do raju”. Nie przypadkiem używam aż takiej rozpiętości skojarzeń. Raj biznesowy może polegać na tym, że relatywnie niewiele wkładając, uzyskuje się niewspółmiernie wysoki zwrot. Jest to marzenie zwłaszcza dla ludzi, którzy zapracowują się, a wciąż nie lewarują. Nie tylko ja się zastanawiam – dlaczego większość profesorów MBA, którzy uczą strategii i zarządzania nie prowadzi własnych, świetnie prosperujących firm? Tylko nieliczni z nich zostają współwłaścicielami uczelni.

PO: Dlatego, że drogowskazu nie zabiera się w drogę…

JS: Wiem jednak, że często też drogowskaz marzy o byciu w drodze. Tak więc, w błękitnym oceanie mamy silny magnetyzm szczęścia i obietnicę „eleganckiego” sukcesu, to po pierwsze. Po drugie, we wszystkim co tworzą ludzie jest zaszyte ryzyko niepowodzenia. To myśl przecząca amerykańskim podręcznikom motywacyjnym, które są wypchane frazesami i garażami skrywającymi true succces stories wielu milionerów. Szkoda, że umykają nam w nich historie tych, którym się nie udało, chociaż też mieli garaż i wizje.
Monopolu na myślenie typu succces story nie posiedli też państwo W. Chan Kim i Renee Mauborgne, twórcy strategii błękitnego oceanu. Oni poprzez omawianą silną metaforę stworzyli tylko pewną narrację. Pokazali światu, że w życiu w jakimś stopniu mamy wybór, że nie musimy cały czas tylko walczyć, zmagać się i rywalizować ze wszystkimi. Można przyciągnąć energię otoczenia i znaleźć w nim takie luki, aby w pewnym sensie nie tyle przez zmaganie się z sobą, z innymi, tylko na odwrót – zmienić perspektywę i wykorzystać dźwignię – i w ten sposób uzyskać świetne rezultaty. 

Sięgnijmy po bardzo wyrazisty przykład – najsłynniejszego i największego przedsiębiorstwa cyrkowego świata, „Cirque du soleil”. Kim i Mauborgne określili go jako jeden z flagowych „okazów” ich koncepcji. Ich rozumowanie szło w następującym kierunku – jeżeli weźmiemy klasyczny model cyrku i usuniemy z niego uczestnictwo zwierząt w przedstawieniu oraz gwiazdorstwo, jednocześnie włączając w nowe widowisko elementy rewii sztuki ulicznej oraz najwyższą jakość show, to powstanie coś w rodzaju cyrkowej marki luksusowej. Oczywiście wiązało się z tym ryzyko. Twórcy „Cirque du solei” liczyli się z tym, że klienci mogą nie kupić drogich biletów na ich występy, problemem był także fakt, iż przedstawienia nie dało się wystawiać w każdym namiocie cyrkowy. A jednak zaryzykowali i udało się.

PO: Cirque du soleil pozostaje silnie związany z burleską, komedią, zakotwiczonyną w kulturze frankofońskiej. Jego działania nie są oderwane od okoliczności kulturowych, stąd też sukces tego cyrku.

JS: Tak, to oznacza, że strategia błękitnego oceanu nie musi być daleką podróżą w nieznane, bo błękitny ocean może znajdować się w samym gąszczu rywalizujących ze sobą czerwonych oceanów, za rogiem. Odkrycie błękitnego pola do działania oznacza zdolność do myślenia w kategorii dźwigni, lewarów. (…)

PO: Powróćmy jeszcze do strategii błękitnego oceanu. Czy jest na tyle kompletna, że twórcy koncepcji nie rozwijają jej?

JS: Zanim ukazał się bestseller „Blue Ocean Strategy” i najnowsza książka „Blue Ocean Shift”³, Mauborgne i Kim zainteresowali się przywództwem. Ich słynny artykuł sprzed 25 lat opisuje autorskie badania nad tym, jak działają liderzy budujący MORALE do zmian w firmie, która ma realizować strategię błękitnego oceanu. Dziś do nich wracają, w nowej narracji na temat „Blue Ocean Strategy”, „Blue Ocean Shift” oraz „Blue Ocean Leadership”, to ostatnie podejście jest nam od początku APP bardzo bliskie. Co istotne, strategię błękitnego oceanu można wykorzystać nie tylko w marketingu i modelu biznesowym, lecz także w zarządzaniu na scenie wewnętrznej organizacji. W tym przypadku dźwignie to interwencje i zmiany, których zakres lub siła są niewspółmiernie małe do reakcji w postaci energii ludzi, motywacji i morale zespołów, przekraczanie barier i współdziałanie. Stają się później istotnym czynnikiem biznesowej przewagi strategicznej poprzez przekroczenie społecznej masy krytycznej, wytworzenie „epidemicznego” ruchu w kierunku spójnych z purpose (ang. purpose to metacel, którego trafny przekaz jest potężnym narządziem motywującym) i strategią postaw oraz zachowań⁴. I znów powraca pytanie – jakiego rodzaju model przywództwa jest potrzebny, aby organizacja stawała się otwarta na nowe sposoby myślenia, na zmiany i ryzyko, aby móc wdrażać model błękitnego oceanu? Francuscy profesorowie, nota bene życiowa para, sięgając do swych studiów sprzed ćwierć wieku ustalili, że liderzy sukcesu funkcjonują w sposób, który opisuje „Zasada 3E”:

• Pierwsze E oznacza engagement. Chodzi o nawiązanie kontaktu z zewnętrznym czy wewnętrznym klientem, poznanie jego potrzeb, wartości. Tutaj narzędziem są wewnętrzne konsultacje z osobami ważnymi dla nadchodzącej zmiany. Te konsultacje mają charakter spotkań i pytań: jak się z tym czujecie? Jak wyobrażacie sobie zmianę?
• Drugie E – explanation – to komunikacja zmiany podjętej po konsultacjach, chociaż często w sposób arbitralny, ale aż do bólu uczciwy, to znaczy ze ścisłym objaśnieniem dlaczego menadżer postanowił wybrać konkretne rozwiązanie. Odwołuje się przy tym do poznanych wcześniej potrzeb i wartości odbiorców i do własnych najlepszych doświadczeń oraz PURPOSE, strategii firmy.
• Trzecie E – „expectations’ clarity” – czyli jasne sformułowanie planów i oczekiwań. Chodzi o najprostsze kryteria wprowadzenia zmiany w organizacji przy zaangażowaniu pracowników, biorąc pod uwagę na ile można ich delegować do zadań, a na ile przeprowadzać pewne procesy arbitralnie.

Zasadę 3E stosują liderzy i ich zespoły w sytuacji zmiany w firmie, organizacji. Stają się bardziej efektywni pomimo tego, że proponowane zmiany nie są łatwe, może nawet zagrażające jakimś interesom i grupom.W błękitnym modelu przywództwa i zarządzania wprowadzanie zmiany w organizacji i potrzebny wysiłek stają się niewspółmiernie małe do rezultatu.  I na odwrót, gdyby trzeba byłoby przeprowadzić taką zmianę na twardo – wymusić ją na zespole, zwalniać, tych którzy się nie zgadzają, hipnotyzować, tych którzy zostają – kosztowałoby to dużo więcej czasu i atłasu, niż praca w metodzie 3E. Mówię o tym dlatego, że jest to niezwykle istotne jako składnik standardu przywództwa przyszłości. Chodzi w nim też o zastosowanie dźwigni społecznej. (…)

PO: Jak wprowadzać dźwignie do organizacji?

JS: Mauborgne i Kim jako jeden z przykładów zastosowania dźwigni społecznej podają program „Zbitej szyby” wprowadzony w Nowym Jorku w latach 80. przez burmistrza miasta Rudolfa Giulianiego i szefa nowojorskiej policji Williama Brattona. Dzięki niemu udało się rozprawić z epidemią przemocy w mieście, Central Park stał się bezpieczny, a dworzec autobusowy na Ósmej Alei, słynący z porozrzucanych między śpiącymi bezdomnymi strzykawek i prezerwatyw, zaczął błyszczeć czystością. 

Jak się to udało? Główną przyczyną sukcesu Brattona było nowe podejście do przestępczości. Szef policji uznał, że wszystko zaczyna się od wybitych szyb. I walkę z przestępczością trzeba zacząć od zwalczania zwykłego chuligaństwa. W gruncie rzeczy chodzi o naukową teorię zbitego lusterka. Jeszcze przed pomysłem Brattona i Giulianiego amerykańscy psycholodzy społeczni przeprowadzili pewien eksperyment. Na poboczu autostrady zaparkowali cadillaca. Stał tam nienaruszony, dopóki nie zbili mu celowo lusterka. Wtedy cadillac został rozmontowany na części. Eksperyment trwał dalej – z nowym lusterkiem cadillac dalej parkował na poboczu, nie przyciągając niczyjej uwagi. Okazało się wtedy, że naruszenie jakiejś całości, czy tkanki w organizmie, też na zasadzie pewnego rodzaju dźwigni negatywnej, prowadzi do eskalacji uszkodzeń, w tym przypadku demontażu samochodu.

Reguła „zero tolerancji nawet dla drobnego wandalizmu i wykroczeń” była w Nowym Jorku lat 80-tych ub. wieku surowo egzekwowana. Jeżeli w metrze namierzono osobę, która rozcinała fotele nożem, natychmiast lądowała „na dołku”. A fotele szły do naprawy. Zero tolerancji dla wykroczeń dotyczyło wszystkich bez wyjątku. Nawet jeśli syn senatora dopuścił się lekkiego złamania prawa, spotykały go surowe konsekwencje.

Inny przykład lewara społecznego pochodzi z Iraku. Otóż, dokonując inwazji na Irak w 2003 rząd USA nie przewidział możliwości tak silnego oporu partyzanckiego, jaki napotkała na miejscu armia amerykańska. Jak ocenia to Bob Woodward w książce „Stan zakłamania”, (wyd. pol. 2007)⁵: „Opór jaki napotkała armia i inne jednostki pomocnicze w kwietniu i w maju były spowodowane faktem, iż przejście do nowej kampanii nie było właściwie przemyślane, zaplanowane i przeprowadzone. Dodatkowo, źle opracowano założenia na temat natury Iraku po ewentualnym obaleniu rządu Saddama Husajna. Sam opór, jaki napotkała armia amerykańska był inspirowany przez oficerów armii irackiej, którzy przewidywali, że straty żołnierzy amerykańskich spowodują, że opinia publiczna w USA będzie żądać wycofania się Stanów Zjednoczonych z Iraku, jak to było w Wietnamie, a także ostatnio w Mogadiszu”. Saddam Husajn zamówił arabskie tłumaczenie książki „Helikopter w ogniu” Marka Bowdena⁶ i rozdał ją swoim wysokiej rangi oficerom, co stanowiło bezpośredni impuls do zaciętego oporu, jaki Irakijczycy zgotowali Amerykanom. Tak więc, przekaz „Helikoptera w ogniu” stał się lewarem, atraktorem budowy morale świadomości Irakijczyków.

PO: Sięgasz do dość kontrowersyjnego przykładu.

JS: Jednakże bardzo wyrazistego. Po jednej stronie najlepsza armia świata, a po drugiej –  niewielka potencjalnie siła, skazana na porażkę. Ale czy rzeczywiście? W ten sposób od lewarów matematycznych, doszliśmy do społecznych, które ni mniej ni więcej oznaczają wywieranie wpływu. Lider umie lewarować na wszystkie sposoby i robi to, bo inaczej  będzie tylko wykonawcą, nawet w swojej własnej firmie. (…)

PO: Czy można być liderem biznesu i nie sprawdzać się w lewarowaniu społecznym? 

JS: Nasze czasy wymagają  przeniesienia realiów biznesu do innego wymiaru społecznego z różnych powodów. Odwołując się do tego, co już wiemy, stosując lewary biznesowe urealniamy się. Jim Collins, Raya Dalio, Richard Branson należą do tych światowych liderów biznesu, którzy nie utknęli po drodze, bo dźwignie biznesowe, które stworzyli weryfikowali lub weryfikują społecznie, aby nie ugrzęznąć w poczuciu omnipotencji. Inni mając dostęp do dźwigni społecznych nie dbali o to, aby całość poskładała się biznesowo. Tu należy łączyć jedno i drugie. Lewą i prawą półkulę mózgu, pierwiastek męski i żeński, niebo i ziemię, jakkolwiek to nazwiemy. (…)

PO: Wyobraźmy sobie teraz menedżera wysokiego szczebla, który w zamkniętym biurze na szczycie wieżowca snuje wizje i plany.  Te idealne warunki skazują go na swego rodzaju alienację. Czy można w niej wykształcić zdolność do kreowania dźwigni społecznych?

JS: Warto tu przypomnieć słynny case Nokii. Na francuskim INSEAD przeanalizowano ten przypadek omalże psychoanalitycznie. Przypomnijmy – jeszcze w 2007 roku Nokia sprzedawała 40 proc. wszystkich telefonów komórkowych na świecie. A zaledwie pięć lat później musiała pozbyć się swojego działu telefonów komórkowych odprzedając go Microsoftowi. Jak do tego doszło?
W czasach komórkowej hegemonii ówczesny CEO Nokii Olli-Pekka Kallasvuo, nie pozbawiony pierwiastka narcystycznego lider pytał na okładce amerykańskiego Forbesa – „Miliard klientów na świecie. Czy ktokolwiek dogoni giganta telefonii komórkowej?”. W wywiadzie⁷ dla tego tytułu przedstawił strategię rozwoju firmy, która okazała się anachroniczna. Jego menadżerowie świetnie o tym wiedzieli, ale CEO był odizolowany od otoczenia, więc nikt nie powiedział tego głośno. To po pierwsze. Po drugie, z tych samych powodów menadżerowie nie mieli odwagi zaprezentować mu pomysłu na zintegrowany software komputerowy do telefonów Nokii. Zabrakło tam lewara kulturowego, społecznego, który polega na tym, że pozyskuje się urealnienie tego, co robię w danej chwili.⁸
„Być może moja strategia jest już passe, a ja tego nie wiem?” – tak powinien pomyśleć ten menadżer. Rozwiązania, o których mówimy stają się turbodoładowaniem w firmie.  Jak można się przekonać, tutaj także działa geniusz „I”.

Zjawisko lewarów i dźwigni zafascynowało nas w APP przez zbieg okoliczności. Zacząłem ten rozdział od wspomnienia, jak Ryszard  Praszkier, przed kilkudziesięciu laty mój psychoterapeutyczny rywal, a później partner w Akademii, przez wiele lat zajmujący się psychoterapią, na swej drodze zawodowej poszedł w stronę misji społecznych. Tymczasem ja zająłem się psychologią biznesu. Jego zaciekawiła agenda międzynarodowej fundacji Ashoka. Misją Ashoki jest wspieranie na całym świecie naturalnych liderów, którzy w momencie wyczerpania się możliwości ONZ, Czerwonego Krzyża i innych fundacji, sponsorów, wciąż podejmują działania, które doprowadzają do rzeczywistego rozwiązania problemu, bądź społecznej zmiany. Ashoka daje im stypendia w duchu – „My szukamy nie tych, którzy dają ryby i nie tych którzy dają wędki, ale tych, którzy budują fabryki wędek”. Ryszard Praszkier jest obecnie członkiem międzynarodowego zarządu Ashoki, członkiem komisji weryfikującej stypendia. Będąc tak blisko ludzi realizujących swe projekty w warunkach ekstremalnie niesprzyjających postawił pytania – co tak naprawdę robią, że dochodzą do sukcesu? Co stanowi istotę ich myślenia i działania? W odpowiedzi pomógł zbieg okoliczności. Trudno tu też nie wspomnieć naszego wspólnego przyjaciela ze środowiska akademickiego, profesora Andrzeja Nowaka, zajmującego się matematycznymi modelami, w których bada to, co znajduje się poza drugim odchyleniem standardowym, a co pozostaje na skrajach rozkładu normalnego.

Otóż profesor Nowak zorientował się, że ową strefę półcienia da się opisać modelem matematycznym. Chodzi o każde rzadkie zjawisko, które może pociągnąć za sobą ciąg zdarzeń albo emergencje. I ono także posiada wymiar naturalnego lewarowania, w szczególnych warunkach, przechodząc nawet w efekt domina. Co istotne, taki efekt może też być świadomie wzbudzony. Wtedy staje się atraktorem zmiany (lewaru) oraz basenu przyciągania – to już terminologia Ryszarda Praszkiera. Sedno jego teorii polega na tym, że nie wystarczy dojść do atraktora zmiany. Równolegle trzeba stworzyć siłę nowego przyciągania. Przedstawiając sprawę prosto i obrazowo – jeżeli wyciągam piłkę z dołka przy pomocy bardzo twórczego pomysłu, to muszę jeszcze stworzyć nowy dołek, do którego ona wpadnie. W przeciwnym razie piłka wróci do starego.

Operując tymi kategoriami Ryszard Praszkier obronił doktorat, w którym opisał działania liderów zmiany poprzez kreowanie atraktorów zmiany i basenów przyciągania. Każdy z nich w procesach zmiany wprowadzał mikrokorekty, operował też w sferze symboliki. Wszystko po to, aby uruchomić efekt domina. 

W jednym z najbardziej spektakularnych wykładów, które prof. Praszkier wygłasza w naszej APP, a które są opisane też w jego książce wydanej w USA i w Polsce, przedstawia między innymi działania modelowego lidera w slumsach w Abudży, stolicy Nigerii. W tej dzielnicy –  Kiberii – mieszka ponad milion mieszkańców w warunkach przeczących jakimkolwiek standardom. Wycofali się z niej wszyscy inwestorzy po bezskutecznych próbach wprowadzenia bieżącej wody i kanalizacji. Organizacje pozarządowe działają tam w skrajnie trudnych warunkach. Bohater, o którym mowa pochodził stamtąd. Kiedy udało mu się wydostać z pętli biedy i beznadziei, wykształcił się na architekta. Wrócił do slumsów i uzgodnił z tamtejszą radą starszych, że zaczną wspólnie projektować „toalety marzeń”. Stworzyli makietę, która posłużyła do zbudowanie pionierskiego obiektu. Ta toaleta okazała się tak atrakcyjna dla mieszkańców dzielnicy, że zaczęli jej używać jako centrum życia towarzyskiego. Chłopcy przychodzili tam, aby myć się przed randkami. Potem w Kiberii powstało kilka toalet marzeń, dalej – dziesięć i kilkadziesiąt, które stały się czymś w rodzaju ośrodków kultury. Lider Ashoki doprowadził nie tylko do znaczącej zmiany nawyków higienicznych, ale i obiektywnych czynników społecznych mieszkańców tego slumsu. To daje nam przykład mikrokorekty zachowań, a zarazem potężnego lewara społecznego, który doprowadza do makroefektu.”

Dr hab. Ryszard Praszkier przygotował dla Was wraz z Piotrem Karpowiczem świetny materiał, który 3 kwietnia udostępnimy w naszym Wisdomletterze.

 

1. R.P. Rumelt, Dobra strategia, zła strategia: czym różnią się i jakie to ma znaczenie, przeł. M, Kowalczyk, M. Piotrowska, Warszawa 2013.
2. Na podstawie R.P. Rumelt, Dobra strategia, zła strategia, op.cit.
3. W. Chan Kim, R. Mauborgne, Przemiana błękitnego oceanu buduj pewność siebie, kreuj nowe możliwości i wzrastaj poza konkurencją, przeł. A. Doroba, Warszawa 2018.
4. K. Murray, Ludzie z poczuciem celu, przeł. M. Wąsiel, Warszawa 2017.
5. B. Woodward, Stan zakłamania, przeł. G. Woźniak, Warszawa 2007.
6. M. Bowden, Helikopter w ogniu, przeł. A. Brożek, Warszawa 2011..
7. Wydanie „Forbesa” z 12 listopada 2017.
8. Interesujący opis i analizę Nokii znajdziesz w książce Odlotowe pomysły Safiego Bahcalla, przeł. M. Lipa, Warszawa 2020.