Mentoring odwrócony

Mentoring należy do świata tradycji, kojarzy się nam jako relacja nad – pod, mamy w nim rolę mistrza i ucznia… Współczesny świat wymaga jednak demontażu utartego archetypu. W pomaganiu ludziom w komunikowaniu się i wyrażaniu siebie – jako uznanemu mentorowi pomaga mi… syn Andrzej, młodszy ode mnie o 40 lat… Nazywałem to „junior mentoring”, pojęcie „odwrócony” jest bardziej pojemne – pozwala mi być jego autorytetem czy nauczycielem sprzyjając jednocześnie „mentoring moments”, w których role się odwracają.

Jacek Santorski

Pomyśl o mentoringu odwróconym (ang. reversed mentoring) jak o tym tradycyjnym, tylko że do góry nogami: zamiast starszych pracowników wspierających tych z niższego szczebla w ich karierze, młodsze pokolenia pomagają swoim menedżerom w zrozumieniu całej gamy rzeczy: od pragnień konsumentów i TikToka, do zmieniających się postaw wokół kwestii społecznych i równości. Istnieją niezliczone potencjalne korzyści z mentoringu odwróconego, od pobudzania innowacji i zwiększania retencji młodszych pracowników, po pomaganie pracownikom, których dzielą dziesiątki lat lepiej się rozumieć. I jest to stosunkowo łatwe do zaadoptowania przez firmy obok istniejących programów mentorskich. Może to wyjaśniać, dlaczego ta koncepcja zyskuje na popularności w obecnym świecie pracy – i może być gotowa do dalszego rozwoju.

Odwrócone podejście może przybrać formę jednokierunkowego mentoringu, w którym młodsi pracownicy uczą konkretnych umiejętności lub dzielą się informacjami “w górę” lub może być częścią tradycyjnych struktur mentorskich, w których obie strony starają się uczyć od siebie nawzajem. Inną taktyką są wydarzenia gromadzące młodszych pracowników jako grupę, aby spotkać się z zespołami kierowniczymi w celu przeprowadzenia jednorazowych dyskusji. Jim Berry, dyrektor programu MBA w University College London mówi tak:

Jedną z kluczowych rzeczy dla pracodawców jest świadomość międzypokoleniowa, ponieważ możemy postrzegać rzeczy inaczej z powodu społeczeństw, w których dorastaliśmy. Rozpoczęcie takich rozmów pozwala nam przełamać niektóre z tych barier.

Formalne programy mentoringu odwróconego nie są nowe: słynny dyrektor generalny Jack Welch po raz pierwszy wykorzystał ten pomysł w General Electric w 1999 roku, każąc kadrze kierowniczej łączyć się w pary z młodszymi pracownikami, aby uczyć się o Internecie. Jednak obecnie, poza niuansami pokoleniowymi w zakresie technologii, utrzymują się różnice w innych obszarach, takich jak kwestie kulturowe i trendy w pracy. Obecne miejsca pracy charakteryzują się najszerszą rozpiętością pokoleniową pracowników: w miarę jak przedstawiciele pokolenia Z zaczynają wchodzić na rynek pracy, cztery pokolenia pracują teraz razem – jest to zjawisko, którego nie widzieliśmy wcześniej w tej dekadzie.

Odwrócony mentoring może pomóc w poszerzeniu różnorodności myślenia w miejscu pracy – jest to coraz większy priorytet, zwłaszcza że kwestie społeczne i wartości pracodawcy stają się coraz bardziej palącymi problemami wśród pracowników, coraz bardziej nierozerwalnie związanymi z pracą. W praktyce może to oznaczać, że dyrektorzy korporacyjni – którzy nadal są przeważnie biali i płci męskiej – mogą uczyć się od szerszego grona pracowników. Na przykład brytyjski oddział firmy konsultingowej PwC wykorzystał mentoring odwrócony, by zachęcić do różnorodności i integracji, łącząc w pary młodszych i starszych pracowników nie tylko ponad podziałami pokoleniowymi, ale także pod względem płci i pochodzenia etnicznego. Firma prawnicza Linklaters wykorzystała go do nauczania liderów o kwestiach LGBT+ i mobilności społecznej. Program mentoringu odwróconego w firmie P&G nauczył starszych pracowników, jak młodsi ludzie robią zakupy w internecie i poprawił integrację osób niepełnosprawnych wśród pracowników.

Nieuwzględnienie tych realiów w miejscu pracy może sprawić, że młodsi pracownicy poczują się niewysłuchani i niemile widziani.

Prawdopodobnie nigdy nie było bardziej odpowiedniego czasu, aby wykorzystać mentoring odwrócony do wstrząśnięcia sposobem budowania kultury korporacyjnej. Praca zmienia się dramatycznie, szczególnie w zakresie elastycznych godzin i pracy hybrydowej. Kierownictwo nie może podejmować jednostronnych decyzji w tych kwestiach, stosując wyłącznie podejście odgórne – przynajmniej nie wtedy, gdy chce zatrzymać pracowników. Słuchanie wszystkich pracowników jest niezbędne do budowania przyszłości pracy i uniknięcia pandemii rezygnacji. Badania przeprowadzone przez firmę doradczą Deloitte sugerują, że połowa millenialsów i pracowników z pokolenia Z odejdzie z pracy w ciągu pięciu lat, jeśli nie będą czuli się wysłuchani w kwestiach, które są dla nich priorytetowe, takich jak środowisko i zmiany klimatyczne, zdrowie psychiczne w miejscu pracy i równość. W związku z tym, firmy, które słuchają młodszych pokoleń i ostatecznie budują miejsce pracy, które lepiej odzwierciedla priorytety młodszych pokoleń, mają lepszą pozycję do zatrzymania utalentowanych millenialsów i pracowników z pokolenia Z. Cel ten może ułatwić mentoring odwrócony. To prosty pomysł – ale badania pokazują, że działa: osoby zaangażowane w te programy mają około 30% większe szanse na pozostanie w organizacji niż rówieśnicy niesparowani, mówi Jennifer Jordan, profesor przywództwa i kultury organizacyjnej w Institute for Management Development w Szwajcarii. Jeden z przykładów znajduje się w firmie finansowej BNY Mellon Pershing, która w 2019 roku zwiększyła wskaźnik retencji do 96% dla 77 millenialsów, którzy wzięli udział w swoim programie odwróconego mentoringu w ciągu trzech lat (chociaż członek zarządu firmy zauważa, że trudno jest definitywnie stwierdzić, że mentoring odwrócony był jedynym powodem tego wskaźnika retencji). „Millenialsi naprawdę chcą uznania i … posiadanie tego rodzaju relacji pomaga im to odczuć” – mówi Jordan. Eksperci zastrzegają jednak, że nie jest to rozwiązanie na wszystkie bolączki korporacji. W badaniu tej techniki Jordan stwierdziła, że programy te mogą pomóc obu stronom w zdobyciu nowych umiejętności i pobudzić karierę młodszych uczestników na poziomie indywidualnym. Były jednak mniej skuteczne w inicjowaniu zmian kulturowych w całej firmie.

Przedstawiciele pokolenia Z i millenialsi mogą narzekać, że niełatwo jest przekonać Baby Boomers do słuchania, podczas gdy oni i ich koledzy z pokolenia X mogą uważać, że młodsi koledzy żądają zbyt wielu zmian i elastyczności pomimo braku doświadczenia. Odwrócony mentoring może pomóc w przezwyciężeniu takich założeń, jak również stereotypów dotyczących osób starszych, które mają trudności z opanowaniem technologii i zmian kulturowych, oraz młodszych pracowników, którym brakuje skupienia i zaangażowania w pracę. Jak mówi Berry, relacja mentorska „powinna być ulicą dwukierunkową”, z przepływem informacji pomiędzy obiema stronami. Szacunek musi być wzajemny i obustronny: „Do tanga trzeba dwojga; w programach, które widzieliśmy, a które nie odniosły sukcesu, powodem numer jeden było to, że wyższa kadra kierownicza po prostu nie traktowała ich poważnie” – mówi Jordan. „Bardzo rzadko millenialsi lub młodsi ludzie nie traktowali tego poważnie”. Jednym ze sposobów na zachęcenie starszych, bardziej doświadczonych pracowników do słuchania nowo zatrudnionych jest modelowanie tego zachowania od góry, z prezesami i innymi czołowymi menedżerami entuzjastycznie biorącymi w tym udział. „Starszy wiceprezes dzielący się tym, czego się nauczył, może pomóc innym zobaczyć, że też mogą się czegoś nauczyć”, mówi Berry. Mentorzy muszą być dobierani ostrożnie; na przykład firmy, które chcą brać pod uwagę różnorodność i integrację, będą chciały z wyczuciem rozważyć łączenie liderów – często białych i płci męskiej, zauważa Berry – z osobami o innym pochodzeniu, seksualności, płci lub pochodzeniu etnicznym.

Mentoring odwrócony może ewoluować, by sprostać złożonym, nowoczesnym wyzwaniom w pracy, ale tak naprawdę chodzi o staroświeckie idee wzajemnego zrozumienia i szacunku – a one sprawią, że każde miejsce pracy będzie lepsze.

Całość tekstu w oryginale znajdziesz tutaj.