Nadneutralność

Zawsze mnie interesowało zjawisko rozchodzenia się dźwięku w powietrzu. Wiemy o tym ze szkoły: po prostu cząsteczki drgają z odpowiednią częstotliwością i przekazują te drgania cząsteczkom sąsiednim. Fascynująca tajemnica tkwi jednak w czymś innym: czy najlepsi fizycy i chemicy, analizując pojedyncze cząsteczki powietrza, mogliby dojść do wniosku, że kiedy te cząstki byłyby razem, to mogłyby przewodzić fale głosowe? Raczej nie, albowiem pojedyncza cząsteczka nie ma w sobie zakodowanej takiej zdolności; wygląda więc na to, że bycie razem „dodaje” tym cząstkom zupełnie nową, niespodziewaną właściwość: przewodzenia fal głosowych.

A jak to jest ze zwierzętami? Patrząc na przepiękny balet w przestworzach stada szpaków lub taniec w głębinach tuńczyków znowu zastanawiam się nad tajemniczym fenomenem: pojedynczy szpak czy tuńczyk w żaden sposób nie ma w sobie zakodowanej informacji, że jak jest razem z kolegami i koleżankami, to potrafi się do nich dostroić i – razem z nimi – przepięknie zatańczyć. Ta właściwość pojawia się „nagle” dopiero wtedy, gdy ptaków czy ryb jest więcej.

Z ludźmi bywa jeszcze ciekawiej. Zupełnie niespodziewanie, pewne grupy nagle generują rewelacyjne pomysły. Żadna z osób, pojedynczo, na to by nie wpadła – „magia” pojawia się w zespole. Stąd popularność tzw. „grupowej burzy mózgów” – metody, w której uczestnicy wspólnie bawią się skojarzeniami i ideami; na pierwszym etapie nie ma cenzury „realności” czy „przydatności” – pomysły, nawet najdziwniejsze, są werbalizowane i zapisywane, a ich ocena następuje dopiero w drugim etapie. Oczekujemy, że wśród tych „niecenzurowanych” i – z pozoru – niemądrych pomysłów, znajdzie się jakaś nowatorska idea, otwierająca zupełnie nowe perspektywy: ot, kiedyś jakaś firma telefoniczna miała problemy ze zrobieniem przelotowego mikro–otworu w bardzo długim i bardzo cienkim przewodzie. Dorośli inżynierowie nie potrafili wymyślić rozwiązania, więc zaproszono dzieci i zorganizowano im zabawę w burzę mózgów. Jeden z ich żartobliwych pomysłów by taki, by najpierw zrobić dziurę, a potem – dookoła niej owinąć przewód. Okazało się to jak najbardziej funkcjonalne: zainspirowało inżynierów do zbudowania przewodu wokół promienia laserowego, pozostawiającego po sobie otwór.

Nie dziwimy się więc modzie na pracę zespołową (team working): liczymy na to, że zespół – poprzez wzajemną inspirację – wymyśli takie idee czy rozwiązania, które nie przyszłyby do głowy pojedynczym osobom. Zresztą nie tylko praca zespołowa zaczyna być ceniona, także – wspólnie spędzany luźny czas. Zaczęło się od Doliny Krzemowej, a obecnie w USA zaczyna być szeroko stosowany tzw. „syndrom maszyny kawowej” (wspominany w felietonie Nadsumienność): zamiast kuchenki gdzieś z boku i zamiast przemykania się z powrotem i jak najszybciej z kawą do swojego miejsca pracy – kawiarka jest usytuowana w centralnym miejscu, a czas spędzany wokół maszyny kawowej na luźnych pogawędkach – opłacany przez firmę na równi z czasem wytężonej pracy w izolacji. Po prostu spotkania z innymi, luźna wymiana myśli, działa inspirująco i otwiera szansę na pojawianie się nowych pomysłów i nowatorskich idei. Rośnie kreatywność firmy i jej zdolność do przebijania kopuły.

Ale, ale – o potencjałach tkwiących w interakcjach grupowych wiemy już niemało i powszechnie tę wiedzę stosujemy. Schody zaczynają się dopiero wtedy, gdy chcemy odpowiednio dobrać członków zespołu, czy zorganizować tryb pracy tak, by grupa stała się maksymalnie efektywna. Kogo zaprosić do pracy zespołowej? Tych z najwyższym ilorazem inteligencji? Czy może tych najbardziej doświadczonych? A może pełniących najwyższe stanowiska? Tych najłatwiej uzewnętrzniających swoje emocje? Nic mylnego! W badaniach okazało się, że na efektywność zespołu w ogóle nie wpływają żadne cechy osobiste uczestników! Na tym właśnie połamał sobie zęby pierwszy szef google’owskiego projektu Arystoteles, mającego rozpoznać cechy, wpływające na zwiększenie efektywności grup: W latach 2012 – 2014 przebadano 699, potem jeszcze 180 grup i… nie stwierdzono żadnych różnic między troskliwie dobranymi uczestnikami, a tymi dobranymi losowo. Próbowano porównać grupy składające się z ludzi o najwyższym poziomie inteligencji z losowo wybranymi – nie było żadnych różnic; zaproszono osoby mające najbogatsze doświadczenia zawodowe – i znów okazało się, że nie ma różnic. Sprawdzano inne cechy, na przykład ludzi wysoce ekstrawertywnych – pudło: bez różnicy efektywności w porównaniu z grupami dobranymi losowo.

Szef projektu Arystoteles w końcu podał się do dymisji, a odmienny powiew w badaniach wprowadziła nowa szefowa, Julia Rozovsky: położyła nacisk na normy grupowe, a nie na indywidualne cechy uczestników. Przełomowa była jej obserwacja jednej ze słabiej pracujących grup: okazało się, że kiedy prowadzący zwierzył się z własnych problemów zdrowotnych, za czym poszły też osobiste zwierzenia innych uczestników, grupa ruszyła w pracy zadaniowej i stopniowo wyprzedziła wszystkie inne. Ta obserwacja potwierdziła się w dalszych badaniach: grupy, w których uczestnicy czują się na tyle bezpiecznie, by móc swobodnie rozmawiać także o problemach osobistych, okazują się – w sferze zadaniowej – znaczenie efektywniejsze niż grupy ściśle i wyłącznie skoncentrowane na zadaniu. Podobne wnioski płyną także z innych badań: według prestiżowego magazynu Science na efektywność pracy grupy wpływa także równy czas wypowiedzi dla każdego; niekoniecznie tego konkretnego dnia, ale w ciągu całego okresu pracy grupy każdy powinien mieć mniej więcej tyle samo czasu „dla siebie”. Ponadto istotna okazuje się społeczna wrażliwość uczestników i proporcjonalność udziału kobiet. Tak więc przekonanie o znaczeniu neutralności osobistej i wyłącznej koncentracji na zadaniu padło: neutralność i wyłączna koncentracja na zadaniu zabijają efektywność! Liczą się: bezpieczeństwo psychologiczne, społeczna wrażliwość, równość czasu wypowiedzi i udział kobiet.

Warto na koniec uświadomić sobie, że te wyniki tyczą efektywności pracy grup. Wyniki indywidualne, osób pracujących w izolowanych gabinetach, będą oczywiście zależały od cech osobistych i doświadczenia zawodowego. Tyle, że okazuje się, że większą szansę na kreatywność i przebicie kopuły mają wzajemne inspiracje w grupie. Działa wtedy jakaś „magia grupy”, której efekty bywają znacznie większe niż suma indywidualnych osiągnięć poszczególnych uczestników.