Nadstruktury

Wyobraźcie sobie marzec 1990 roku w Kalifornii. Mała grupka osób buduje infrastrukturę wymarzonej przetwórni pomidorów. Rośnie napięcie: termin ukończenia jest w lipcu, a wszystko jest jeszcze w lesie. Już przypływają statki z maszynami, ale nie ma jeszcze gdzie ich składować… a w lipcu zaczną się pojawiać dostawy pomidorów – i co z nimi zrobimy? Nie pomaga doskonała struktura zarządzania i wyspecjalizowani menedżerowie – sytuacja po prostu staje się rozpaczliwa. Właściciel firmy (nazywającej się pięknie Morning Star, Gwiazda Poranna) – Chris Rufer (na co dzień operator jednej z ciężarówek i student MBA) – zwołuje w tej sytuacji zebranie; pracownicy siadają na placu budowy, gdzie popadnie: na maszynach czy rolkach z kablami. Chris mówi, że sytuacja jest absolutnie krytyczna, więc proponuje radykalną zmianę: zwalniamy wszystkich menedżerów i kończymy z pionową (z góry w dół) strukturą zarządzania. Zamiast tego – każdy pracownik będzie odpowiedzialny przed grupą kolegów: właśnie kolegom powie jakie ma cele i przed nimi – po roku – będzie sprawozdawał jak te cele udało się zrealizować. Poza tym – wprowadza się dwie i tylko dwie reguły:

• Ludzie nie powinni używać przemocy czy krzywdzić się nawzajem, oraz

• ludzie powinni honorować zobowiązania jakie robią przed współpracownikami.

Po chwili zdumienia pracownicy zdali sobie sprawę, że są współodpowiedzialni – beż żadnych menedżerów kierujących czy kontrolujących ich pracę „od góry”. Poczucie współodpowiedzialności zadziałało magicznie: z chotą i niezwykłym poświęceniem pracowali dzień i noc, siedem dni w tygodniu tak, że pod koniec lipca wszystko było już gotowe na przyjęcie pierwszych pomidorów.

Od pamiętnego lata 1990 roku do chwili obecnej firma utrzymała system samo-zarządzania bez żadnych menedżerów, ze wzajemną odpowiedzialnością kolegów przed sobą. Nie ma szefów – „szefem” jest misja przedsiębiorstwa. Nie ma tytułów ani awansów. Każdy może dokonać zakupu tego, co sam uzna za stosowne; każdy jest odpowiedzialny za zgromadzenie środków potrzebnych do własnej pracy. W razie potrzeby, pracownik planuje swoje podróże i koszty podróży. Pracownicy negocjują swoje zadania z kolegami, rozliczają się przed nimi i to oni decydują o zapłacie.

No dobrze, ale jak, przy tych wariackich zasadach i – na pierwszy rzut oka wygląda, że chaosie – firma radzi sobie finansowo? Otóż Morning Star jest obecnie największą na świecie firmą przetwarzającą pomidory, pokrywa 40% rynku amerykańskiego, zatrudnia około 400 pracowników i przynosi 700 milionów dolarów rocznego dochodu. Mało tego, pracownicy nie mówią o pracy, ale o „grze w pomidora”, która tak wciąga, że podobno niejeden w czasie weekendu marzy o poniedziałku, żeby móc podjąć na nowo grę w pomidora.

Skąd ten sukces? Musi być jakaś magia w tym, że skomplikowane zasady regulacji firm zastąpiono tylko dwiema prostymi regułami. I w tym, że jedna z tych reguł mówi o odpowiedzialności we wzajemnych (poziomych) interakcjach. To nie żadna magia, ale sedno tzw. „teorii złożoności”. Uwaga, nie mylić „złożoności” z wielością, mnogością, skomplikowaniem: istota tej teorii polega na wielu spontanicznych interakcjach między ludźmi, w wyniku których wyłania się jakiś wyższy porządek. W toku tych interakcji pojawiają się nowe pomysły, inspiracje, innowacje. W felietonie „Nadsumienność” pisałem o „syndromie ekspresu kawowego”, w którym – poprzez swobodne przesiadywanie przy kawiarce w czasie godzin pracy – spotyka się z innymi pracownikami, co prowadzi do swobodnej wymiany idei. Wręcz powstają architektoniczne plany przestrzeni pracy, zachęcające do swobodnych spotkań, rozmów, wzajemnych inspiracji. To właśnie jest teoria złożoności w działaniu: dzięki poziomym interakcjom (bez żadnych menedżerów, kierowników czy dyrektorów) powstaje forum wzajemnych inspiracji, ale także – większe zaangażowanie, poczucie współodpowiedzialności i współdecydowania. Pojawiają się niespodziewane „bąble” nowych idei. Zespoły stają się kreatywne, zdolne przebijać pojawiające się kopuły.

A tak przy okazji: Morning Star nie jest oczywiście wyjątkiem – ostatnio popularne stało się pojęcie „firm turkusowych”, a więc takich, które pozbywają się menedżerów i – zamiast zarządzania odgórnego – wprowadzają samozarządzanie pracowników. Okazuje się, że wyniki finansowe tych firm są z reguły nadspodziewanie korzystne.

A w firmach zarządzanych klasycznie? Okazuje się, że najlepsze nawet struktury zarządzania niewiele znaczą w porównaniu z nieformalną wymianą opinii (przy obiedzie, piwie, papierosie przed budynkiem, itp.). Dla przykładu, w firmie szczycącej się formalną strukturą zbadano poziom zaufania między pracownikami. Gdy porównamy pozycję formalną i w rozkładzie zaufania szefa (CEO) pana Leers’a, wiceszefa Calder’a, a także niżej w strukturze usytuowanego pana Bensona i pani Fioli, najgęściej połączony jest Benson, też Fiola. Bardzo słabo – Leers i Calder. Okazuje się, że główny przepływ zaufania, a co za tym idzie – wymiany informacji, pomysłów, troski, niepokoju – koncentruje się w tej firmie wokół osób niżej umiejscowionych w formalnej strukturze. Dlatego proponuję, żeby nie rysować grafów, a natomiast analizować sieci. W tej samej firmie zapytano o to, kogo pracownicy wybraliby na swojego doradcę – konsultanta (innymi słowy: kogo uważasz za eksperta). Tradycyjne firmy, z pionową strukturą zarządzania, nie unikną horyzontalnej wymiany myśli i idei; nie unikną znaczenia szczególnej roli nieformalnych liderów zaufania czy prestiżu zawodowego, ale mogą je jedynie tłumić. A tym samym – tłumić olbrzymi potencjał kreatywności tkwiący w interakcjach między ludźmi.

Ale, na Boga, dlaczego miałyby to robić?