Od talentu do przesterowania. Profil Oldhama w spotkaniu z modelem LVI

Gdy mamy już gotowy, określony z pomocą odpowiednich narzędzi profil osobowości, pojawia się pytanie: co z tym dalej zrobić? Sama lista cech to często za mało, by przełożyć tę wiedzę na realne działania. Dopiero gdy zestawimy ją z konkretnym zachowaniem w pracy, profil zaczyna w pełni służyć do rozumienia siebie i innych. Dobrym sposobem na takie pogłębienie jest połączenie dwóch narzędzi: Psychologicznego Autoportretu osobowości Johna Oldhama z modelem Wszechstronnego Przywództwa (Versatile Leadership) Roberta Kaplana i Roberta Kaisera.

Pierwsze narzędzie opisuje, jacy jesteśmy. Drugie – jak ta osobowość ujawnia się w roli lidera. Połączenie obu pozwala zobaczyć rzecz, która umyka, gdy patrzymy tylko na „talenty”: że nasze naturalne, najsilniejsze rysy charakteru w warunkach stresu potrafią zamienić się w swoją karykaturę.

Dwa modele, jeden obraz lidera

Psychologiczny Autoportret Johna Oldhama i Lois Morris opisuje czternaście wymiarów osobowości – od stylu Sumiennego, przez Pewny Siebie, po Oddany czy Samotniczy. Każdy z nas jest mieszanką tych stylów, z których kilka zwykle dominuje.

Natomiast model Versatile Leadership Kaplana i Kaisera patrzy na przywództwo. Przyjmuje tu za punkt wyjścia dwie osie napięć:

  • Jak prowadzisz (oś interpersonalna): przywództwo Forsujące (Forceful) kontra Angażujące (Enabling).
  • Czym zarządzasz (oś organizacyjna): przywództwo Strategiczne (Strategic) kontra Operacyjne (Operational).

Z tych dwóch osi powstają cztery podstawowe style. Twórcy modelu zbudowali na ich bazie kwestionariusz oceny 360 stopni – LVI (Leadership Versatility Index) – który sprawdza, czy lider nie robi danej rzeczy „za dużo” (too much) albo „za mało” (too little).

Kluczowe założenie obu koncepcji jest takie: przegięcie stylu nie bierze się ze słabości. Bierze się z nadmiernego, bezkrytycznego eksploatowania własnych mocnych stron. I właśnie tu spotykają się oba modele – to, co Oldham opisuje jako dominujący rys charakteru, w modelu LVI często okazuje się źródłem przesterowania.

Cztery wymiary przywództwa i ich ciemna strona

Zanim przejdziemy do osobowości, krótko o tym, jak wyglądają cztery role i ich przegięcia.

Forsujące to przejmowanie kontroli, wysokie wymagania i egzekwowanie odpowiedzialności. W skrajnej formie zamienia się w autorytaryzm: lider ucina dyskusje, ignoruje odmienne zdania, zarządza przez zastraszanie.

Angażujące to słuchanie, wspieranie i delegowanie. Przesterowane staje się pobłażliwością: lider unika trudnych decyzji i konfliktów, a zespół wpada w paraliż decyzyjny przez niekończący się konsensus.

Strategiczne to wizja, innowacje i myślenie długoterminowe. Przegięcie w tym obszarze rodzi „oderwanego marzyciela”, który generuje pomysły bez końca, ciągle zmienia kierunek i ignoruje budżety oraz realne zasoby.

Operacyjne to dyscyplina, dbałość o detale i egzekucja zadań. W skrajnej formie produkuje „biurokratycznego kontrolera” lub więźnia mikrozarządzania, który blokuje innowacje i traci z oczu cel strategiczny.

Jak osobowość pcha nas w stronę konkretnej roli

Tu wkracza profil Oldhama. Nasze dominujące style charakteru sprawiają, że w jednej z czterech ról czujemy się jak ryba w wodzie – i naturalnie zaczynamy ją przeginać, zaniedbując rolę przeciwną. Poniższa tabela pokazuje te zależności.

Dlaczego silna strona staje się słabością

Pozostaje pytanie: dlaczego dobry rys charakteru w ogóle wymyka się spod kontroli? Działają tu dwa mechanizmy z dwóch różnych światów. Pierwszy, opisywany przez Oldhama i Lois B. Morris, to przejście od stylu normalnego do skrajnego pod wpływem stresu. Lider o silnym typie Sumiennym normalnie po prostu dba o jakość. Pod presją czasu ten rys pogłębia się w stronę zachowań obsesyjno-kompulsywnych – i w raporcie LVI widać to jako wyraźne przegięcie na osi operacyjnej: brak delegowania, zamęczanie zespołu detalami.

Drugi mechanizm, na który wskazują twórcy LVI (Kaplan i Kaiser), to asymetria (lopsidedness) i brak elastyczności. Mocne zakorzenienie w jednym profilu blokuje sięganie po zachowania z przeciwnego bieguna. Lider o silnym komponencie Pewnym siebie i Czujnym, naturalnie Forsujący, będzie postrzegał zachowania angażujące jako słabość. Efekt to stały deficyt empatii i nadmiar autorytaryzmu.

To właśnie asymetria jest, według badań LVI 360, najczęstszym problemem liderów. Naturalne predyspozycje sprawiają, że czujemy się bezpiecznie w jednej roli, zaczynamy ją przeginać – i automatycznie zaniedbujemy rolę komplementarną. Wybitny strateg ignoruje codzienną operację. Mistrz egzekucji nie potrafi podnieść głowy znad procesów i spojrzeć w przyszłość.

Co z tego wynika dla lidera

Model Versatile Leadership zakłada, że najlepsi liderzy potrafią płynnie przełączać się między tymi skrajnościami zależnie od sytuacji – raz przykręcić śrubę, raz odpuścić, raz patrzeć na wizję, raz na liczby. Profil Oldhama jest tu mapą, która pokazuje, gdzie leży nasza baza, a co przychodzi nam z trudem.

Praktyczny wniosek jest prosty. Twoja największa siła i twoje największe przegięcie to zwykle ta sama cecha – różnica leży tylko w dawce. Dlatego rozwój lidera rzadko polega na „naprawianiu słabości”. Częściej chodzi o to, by rozpoznać swój dominujący styl, zauważyć moment, w którym pod presją zaczyna się on przeradzać w karykaturę, i świadomie sięgnąć po zachowania z przeciwnego bieguna – nawet jeśli wydają się nienaturalne.

Tekst powstał na podstawie następujących źródeł:

  • John M. Oldham, Lois B. Morris – „Twój psychologiczny autoportret. Dlaczego czujesz, kochasz, myślisz, postępujesz właśnie tak” (tytuł oryginalny: The New Personality Self-Portrait).