Przywództwo w post–pandemicznym świecie: wszechstronność i specjalne miejsce dla empatii.
W s p a n i a ł y tekst Roba Kaisera i Brada Winn… Uświadomiłem sobie (chociaż w duchu byłem o tym przekonany), że duża część tych wszystkich „nawoływań” o konieczność znalezienia nowego modelu przywództwa na „nowe czasy”, wynika z nieprzygotowania liderów na syzyfowe głazy, które przyniosła ze sobą pandemiczna lawina… Wynika z braku kompetencji, metakompetencji jaką jest umiejętność integrowania przeciwieństw, osiągania paradoksalnych celów, rozpoznawania zmian i o d p o w i a d a n i a na nie za pomocą u z u p e ł n i a j ą c y c h się umiejętności i zachowań, braku nastawienia na optymalizację sprzecznych priorytetów i myślenia w kategoriach „zarówno/i”… braku magii „i”… braku wszechstronności przywództwa. A więc czy w dzisiejszych, postpandemicznych, spolaryzowanych, pełnych niepewności i paradoksów czasach, potrzebny jest nam nowy model przywództwa? A może rozwiązania problemów, które na nas spadły są od dawna dostępne, gotowe do wykorzystania!?! Odpowiedź znajdziecie właśnie w tym tekście. Gorąco polecam.
Piotr Karpowicz
Wszechstronność i szczególny przypadek empatii
W ostatnich latach pojawiło się wiele spekulacji na temat tego, że przywództwo uległo fundamentalnej zmianie. Implikacje są znaczące dla specjalistów ds. zasobów ludzkich odpowiedzialnych za rekrutację, budowanie i rozwijanie talentów przywódczych w swoich firmach. Czy potrzebujemy innego rodzaju przywództwa, aby odnieść sukces w świecie po pandemii? Jeśli tak, to w jaki sposób nowy profil sukcesu różni się od tego sprzed lat?
Aby odpowiedzieć na te pytania, warto cofnąć się i zastanowić, dlaczego organizacje potrzebują liderów – jakie są funkcje przywództwa – oraz czy i w jaki sposób uległy one zmianie. Zasadniczo organizacje wymagają przywództwa, aby podejmować decyzje i działania w celu dostosowania wewnętrznego środowiska operacyjnego, możliwości i ludzi do zmieniających się zewnętrznych zagrożeń i możliwości. A to często zależy od pogodzenia konkurencyjnych, a nawet paradoksalnych wymagań.1
Na przykład przywództwo jest odpowiedzialne za osiąganie wyników i motywowanie pracowników – klasyczne rozróżnienie między orientacją na zadania a orientacją na ludzi. Liderzy są również zobowiązani do równoważenia wyników w najbliższym czasie z pozycjonowaniem organizacji tak, aby była konkurencyjna w przyszłości. Potrzeba także przywództwa, aby napędzać zmiany i innowacje w celu utrzymania znaczenia wśród zmiennych preferencji klientów i ruchów konkurencji, ale także w celu ustanowienia stabilności i ciągłości dla wydajnej, niezawodnej realizacji.
Napięcia i kompromisy, takie jak te, sprawiają, że przywództwo wymaga zachowania równowagi. Lider w dziedzinie HR, Dave Ulrich, powiedział niedawno, że umiejętność zarządzania paradoksami jest obecnie najważniejszą kompetencją przywódczą.2 Jego twierdzenie jest poparte nowym badaniem McKinsey przeprowadzonym na ponad 1800 firmach z różnych branż w 15 krajach, które wykazało, że zaledwie 9 procent z nich koncentrowało się na wynikach i jednocześnie na kapitale ludzkim.3 Co więcej, firmy te, określane mianem „zwycięzców w zakresie ludzi i wyników”, radziły sobie znacznie lepiej niż ich rywale skoncentrowani głównie na wynikach i przede wszystkim na ludziach pod względem szeregu wyników, w tym rentowności (i spójności w czasie), odporności (definiowanej jako mniejsza utrata wyników z powodu zakłóceń) i retencji. Miało to miejsce w latach 2010–2019, a różnice były jeszcze bardziej wyraźne od wybuchu pandemii COVID–19.
Wszechstronni liderzy dla zmiennego świata
Wyniki te sugerują, że nadrzędną zdolnością, która wyróżnia naprawdę wybitnych liderów, jest umiejętność skupienia się na paradoksalnych celach i osiągnięcia obu. Nazywamy tę „mistrzowską zdolność” wszechstronnością – umiejętnością odczytywania i reagowania na zmiany za pomocą szerokiego repertuaru uzupełniających się umiejętności, zachowań i perspektyw. Wszechstronni liderzy są wyposażeni w sposób myślenia „i to, i to”, nastawiony na optymalizację sprzecznych priorytetów (zamiast maksymalizacji jednego kosztem drugiego) oraz szeroki, zrównoważony i elastyczny zakres kompetencji i zachowań.4
Wszechstronność stała się imperatywem przywództwa w czasach niepewności i paradoksów, które charakteryzują nasz post–pandemiczny świat. Zdecydowana przewaga wszechstronnych liderów podczas nagłych wstrząsów i zakłóceń, które przyspieszają zderzenie konkurencyjnych wymagań, została wykazana w badaniach przeprowadzonych w ciągu ostatnich trzech lat.
Badania te mierzyły wszechstronność za pomocą Wskaźnika Wszechstronności Przywództwa (Leadership Versatility Index, LVI)5, który wykorzystuje metodę 360 do zbierania ocen od współpracowników liderów, ale z unikalną skalą, która pozwala im rozróżnić stopnie „zbyt małej”, „odpowiedniej ilości” lub „zbyt dużej ilości” każdego zachowania. Pozycje są skonstruowane w parach, jak yin i yang, aby zmierzyć zarówno silny, jak i umożliwiający wymiar zachowań interpersonalnych w celu wywierania wpływu na innych oraz zarówno strategiczny, jak i operacyjny wymiar kierowania organizacją (patrz rysunek 1).
Wszechstronność jest obliczana jako stopień, w jakim liderzy równoważą przeciwstawne i uzupełniające się zachowania – to znaczy, że są oceniani „we właściwej ilości” zarówno w odniesieniu do zachowań forsujących, jak i angażujących, a także strategicznych i operacyjnych. W stopniu, w jakim liderzy są oceniani jako stosujący niektóre zachowania w zbyt dużym stopniu, a inne w zbyt małym, uzyskują niższy wynik w zakresie wszechstronności.
W pierwszym badaniu6 porównano efekty wszechstronności liderów w 2019 r. z tymi w pierwszych trzech miesiącach pandemii COVID–19 (od kwietnia do czerwca 2020 r.). Wyniki pokazały, że chociaż wszechstronne przywództwo było istotnie skorelowane z zaangażowaniem pracowników, sprawnością zespołu, produktywnością jednostek biznesowych i ogólną efektywnością przed pandemią, to było jeszcze silniej związane z tymi wynikami podczas pandemii. W pierwszych miesiącach pandemii wszechstronni liderzy byli w stanie pomóc swoim pracownikom i zespołom przegrupować się, skoncentrować i kontynuować pracę, podczas gdy liderzy, którym brakowało wszechstronności, byli przytłoczeni nagłym chaosem, a ich zespoły zmagały się z trudnościami.
W kontynuacji badania (follow–up)7 sprawdzono, jak zwiększona rola wszechstronności rozwijała się przez następne dwa lata. Korelacje między wszechstronnym przywództwem a wynikami odnotowały znaczny wzrost w pierwszym roku pandemii, który utrzymywał się po początkowym wybuchu epidemii. W ciągu następnego półtora roku korelacje nieco się zmniejszyły, ale pozostały silniejsze niż „przed tym czasem”.
W ciągu ostatnich 25 lat wszechstronność stała się ważniejsza w określaniu, które organizacje prosperują, a które tylko się utrzymują lub pozostają w tyle. Na przykład rysunek 2 pokazuje, jak duża zmienność ogólnej skuteczności przywództwa była funkcją wszechstronności w czasie. Ponieważ świat stał się bardziej złożony, niepewny i niestabilny, wszechstronność stała się jeszcze bardziej kluczową cechą definiującą skuteczne przywództwo.
Prowadzi to do naszego wniosku, że wszechstronność jest czymś więcej niż tylko kolejną kompetencją; jest to raczej meta–kompetencja do przewodzenia w przełomowych zmianach, kryzysach i paradoksach.8 Ponieważ świat zmierza w kierunku nowej normalności, z nowymi technologiami, przerysowanymi łańcuchami dostaw, nowatorskimi strukturami organizacyjnymi, zmiennymi ustaleniami dotyczącymi pracy oraz znaczącymi zmianami w postawach i oczekiwaniach pracowników, uważamy, że organizacje z wszechstronnym przywództwem będą w najlepszej pozycji do poruszania się po zmieniającym się krajobrazie.
Ta perspektywa opiera się na naszych niezależnych wnioskach płynących z doradzania kadrze kierowniczej i badania przywództwa na całym świecie przez ponad dwie dekady: przywództwo to przywództwo. Niezależnie od kultury, czasu i miejsca, te same zachowania stanowią skuteczne przywództwo:
Przedstaw inspirującą wizję.
Dostosuj ludzi.
Ustal oczekiwania.
Zarządzaj zasobami.
Połącz punkty od indywidualnej pracy do misji organizacji.
Buduj zaufanie i pracę zespołową.
Wzmacniaj pozycje innych.
Angażuj i rozwijaj ludzi.
Podejmuj działania i realizuj je.
Podejmuj trudne decyzje.
Pociągaj ludzi do odpowiedzialności.
Inspiruj ich do przekraczania granic.
I dostarczaj wyniki.
Chociaż ta długa lista może być niekompletna, ilustruje ona kwestię wszechstronności. Przywództwo jest trudne, ponieważ obejmuje tak wiele różnych i pozornie wykluczających się kompetencji, perspektyw i zachowań. Liderzy o wielu zdolnościach, zrównoważeni i wszechstronni to ci, na których warto postawić, aby przeprowadzić organizację przez kolejne zakłócenia, niezależnie od tego, czy jest to kryzys, zmiana w branży, czy ekonomia pracy, która daje pracownikom większy głos i wybór. Wszechstronni liderzy mają zakres i elastyczność, aby dostosowywać się, jednocześnie osiągając świetne wyniki i utrzymując angażującą kulturę, a także radząc sobie z krótkoterminowymi wyzwaniami i budując na przyszłość.
Popularność empatii po pandemii
Od czasu pandemii pojawił się zalew książek, blogów, artykułów, filmów i porad wychwalających zalety empatycznego przywództwa. Wygląda na to, że organizacje ich słuchają. Badanie McKinsey9 porównujące zmiany od 2019 do 2021 roku wykazało, że odsetek dużych firm, które priorytetowo traktują empatię, prawie się podwoił po 2020 roku. Sami liderzy otrzymali notatkę: w niedawnym badaniu DDI 10 poproszono ponad 13 000 menedżerów i kadrę kierowniczą z ponad 1500 organizacji na całym świecie o opisanie doskonałego przywództwa własnymi słowami. We wszystkich branżach i krajach empatia była najczęściej wymienianym atrybutem.
Empatia zyskuje na znaczeniu nawet w świecie bankowości inwestycyjnej i private equity. Szef ds. kapitału ludzkiego w Apollo Global Management, Matt Breitfelder, powiedział niedawno: „Na najbardziej fundamentalnym poziomie przywództwo polega na empatii i zrozumieniu, czego dana osoba potrzebuje, aby uwolnić swój pełny potencjał i wydajność. Im bardziej skupimy się na tym w naszej branży, tym większy sukces odniesiemy”.11
Entuzjazm dla empatii jest zrozumiały. Psychika siły roboczej została zniszczona przez zbieg czynników stresogennych, w tym COVID–19 i jego wyczerpujące zakłócenia rutyny codziennego życia, izolację społeczną związaną z blokadami, pracę z domu / hybrydową, niepokoje społeczne i rosnącą inflację oraz nieproporcjonalną presję finansową na pracowników.
W tym samym czasie gospodarka pracy przesunęła się w kierunku rynku sprzedającego. Przez większą część ubiegłego roku na każdą osobę poszukującą pracy w Stanach Zjednoczonych przypadały dwa wolne stanowiska12. Co więcej, nowe zwroty, od „wielkiej rezygnacji” po „wielkie przebudzenie” i „ciche odejście”, odzwierciedlają znaczącą rewizję relacji pracowników z pracą, przy czym wielu z nich ogranicza swoje ambicje zawodowe i depriorytetyzuje rolę pracy w swoim życiu.
Wyczerpana, zła, zmartwiona i samotna siła robocza, która jest zestresowana, ma więcej opcji zatrudnienia i przywiązuje mniejszą wagę do pracy, jest bardziej skłonna do reagowania na przywództwo, które jest empatyczne wobec ich obaw. Innymi słowy, jest bardziej prawdopodobne, że ta siła robocza zostanie poważnie wyobcowana przez brak empatycznego przywództwa. Ale gdzie są dowody na to, że liderzy wykazują się większą empatią – lub że wzrost empatycznego przywództwa powoduje większe zaangażowanie i lepsze wyniki?
Kaiser Leadership Solutions pracuje obecnie nad projektem, aby odpowiedzieć na te pytania, wykorzystując dane od ponad 5000 menedżerów wyższego szczebla i kadry kierowniczej z różnych branż i (głównie zachodnich) firm zebrane od 2019 roku. Wstępne wyniki pokazują, że więcej menedżerów jest ocenianych przez swoich pracowników jako wykazujących więcej empatii w porównaniu do okresu sprzed pandemii. O sześć procent mniej liderów zostało ocenionych jako wykazujących „zbyt mało” empatii w 2022 r. w porównaniu do 2019 r. Wstępne wyniki pokazują, że więcej menedżerów jest ocenianych przez swoich pracowników jako wykazujących więcej empatii teraz niż przed pandemią. O sześć procent mniej liderów zostało ocenionych jako wykazujących „zbyt mało” empatii w 2022 r. w porównaniu z 2019 r. (35% obecnie w porównaniu z 41% wówczas). Proporcjonalnie więcej liderów jest obecnie ocenianych jako wykazujących „odpowiednią ilość” empatii (57 proc. w porównaniu z 52 proc.). Nieco więcej ocenia się jako wykazujących „zbyt dużo” empatii (8% vs 7%). Nie jest to ogromna zmiana, ale jest statystycznie istotna i stanowi wiarygodny wzrost empatycznego przywództwa w ciągu zaledwie trzech lat.
Bardziej przekonującym dowodem są zmieniające się relacje między empatycznym zachowaniem liderów a wynikami, takimi jak zaangażowanie pracowników, produktywność i ogólna efektywność. Na przykład korelacja z zaangażowaniem wzrosła z 0,30 do 0,46 w latach 2019–2020, a następnie ustabilizowała się nieco do 0,36 w latach 2021–2022, czyli znacznie wyżej niż w 2019 roku. Ale zmieniła się również forma relacji. W miarę jak pandemia szalała w 2020 r., koszt „zbyt małej” empatii w postaci niższego zaangażowania i produktywności stał się bardziej stromy, a efekt ten utrzymywał się w danych za lata 2021 i 2022.
Przywództwo forsujące a przywództwo empatyczne
Postrzeganie wszechstronności jako „mistrzowskiej zdolności” stanowi wyzwanie dla liderów, aby znaleźć środkową ścieżkę lub złoty środek między skrajnościami niedoboru i nadmiaru w zależności od kontekstu. Każda cnota przywódcza13 lub zdolność, w tym empatia, może zostać posunięta za daleko. Towarzyszem empatycznego przywództwa jest ta część forsującego przywództwa, w którym liderzy przekazują poczucie pilności i naciskają na ludzi, aby osiągnąć wyniki.
Odsetek liderów ocenianych jako zachowujących równowagę w obu zachowaniach („odpowiednia ilość” zarówno empatii, jak i nacisku na wyniki) wzrósł z 28 procent w 2019 roku do 33 procent w 2022 roku. Okazuje się, że najbardziej empatyczni liderzy nie są najbardziej skuteczni. Raczej ci liderzy, którzy zachowują równowagę między okazywaniem empatii a wywieraniem nacisku na ludzi, są najbardziej skuteczni (rysunek 3). To przemawia za przywództwem, które ma chłodną głowę i ciepłe serce, jest stanowcze, ale sprawiedliwe i demonstruje twardą miłość.
Ostatnia uwaga
Mody i trendy w przywództwie przychodzą i odchodzą, i wydaje się, że co kilka lat wahadło obraca się w kierunku nowej koncepcji modnego słowa. Niebezpieczeństwo tkwi w obsesji na punkcie nowego, błyszczącego przedmiotu – zwłaszcza, gdy zaślepia nas to na przeciwstawny, ale uzupełniający aspekt przywództwa, który zostaje przeoczony.
Zastanawiając się nad tym, jakich liderów i zachowań przywódczych potrzebuje Twoja organizacja teraz i w przyszłości, radzimy rozważyć opcje z dwóch perspektyw: Dla każdej „niezbędnej” kompetencji lub zachowania, poświęć chwilę na rozważenie przeciwstawnych, ale uzupełniających się zachowań.
Uważamy, że w większości przypadków ten sam zestaw zachowań będzie nadal istotny w następnej normalnej sytuacji – ale niektóre z nich mogą wymagać większego nacisku niż inne, gdy zmienią się okoliczności. Jest to wyraźnie widoczne w przypadku empatii. Jednak sama empatia nie jest cechą definiującą skuteczne przywództwo po pandemii. Różnicę stanowi raczej umiejętność równoważenia empatii z dążeniem do osiągania wyników. Potrzeba takiej wszechstronności, aby stworzyć zarówno angażującą kulturę, której ludzie chcą być częścią, jak i zwycięską organizację, która może przewyższyć konkurencję.
Artykuł ukazał się w oryginale w letnim numerze specjalnym periodyku People + Strategy on Leadership 2030. Rob Kaiser i Brad Winn napisali tekst na zaproszenie Society for Human Resources Management.
Rob Kaiser jest prezesem Kaiser Leadership Solutions i byłym redaktorem naczelnym Consulting Psychology Journal: Practice & Research. Rob był partnerem w Kaplan DeVries i naukowcem w Center for Creative Leadership, koncentrując się na ocenie i rozwoju przywództwa wykonawczego.
Bradley A. Winn jest profesorem przywództwa i strategii oraz dyrektorem Executive MBA w Huntsman School of Business na Utah State University. Brad pełni funkcję starszego redaktora w People + Strategy i jest dyrektorem Winn Consulting Solutions.
Referencje:
1. Quinn, R., Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance, Jossey-Bass, 1988.
2. Ulrich, D. and W. Brockbank, “Leaders as Paradox Navigators,” The RBL Group, 2019.
3. Performance Through People: Transforming Human Capital Into Competitive Advantage, report by McKinsey & Company, 2023.
4. Kaiser, R.B., “The Best Leaders Are Versatile Ones,” Harvard Business Review, March 2020.
5. The Leadership Versatility Index, Kaiser Leadership Solutions.
6. Kaiser, R.B., “Leading in an unprecedented global crisis: The heightened importance of versatility,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 72(3), 2020.
7. Kaiser, R.B., Respecting the Tension and Tradeoffs That Make Leadership a Balancing Act. Society for Industrial-Organizational Psychology Leading Edge Consortium (October 2022).
8. Kaiser, R.B., R.A. Sherman and R. Hogan, „It Takes Versatility to Lead in a Volatile World.” Harvard Business Review, March 2023.
9. “Building Workforce Skills at Scale to Thrive During—and After—the COVID-19 Crisis,” McKinsey & Company, April 2021.
10. DDI Global Leadership 2023 Forecast, DDI, 2023.
11. Bippart, G., “Apollo’s Global HR Head on Bringing Talent Management Down to Earth,” Private Funds CFO 2023 Report.
12. “Number of unemployed persons per job opening, March 2022,” U.S. Bureau of Labor Statistics, March 2022.
13. Bright, D., B. Winn and J. Kanov, “Reconsidering virtue: Differences of perspective in virtue ethics and the positive social sciences.” Journal of Business Ethics, 119(4), 2014.