Przywództwo to podróż, która prowadzi nie tylko przez zewnętrzne wyzwania i zmienne warunki, ale także przez labirynt wewnętrznych wątpliwości, nadziei i refleksji. Lider staje przed lustrem własnego doświadczenia, odkrywając, że siła i wrażliwość, odwaga i obawa mogą współistnieć. W świecie, gdzie zmiana jest jedyną stałą, lider musi być jak woda, płynnie dostosowując się do kształtu naczynia, w którym się znajduje. Czy przywództwo to jedynie gra strategicznych posunięć, czy może coś więcej – wewnętrzne balansowanie między siłą a empatią, kontrolą a zaufaniem?
Właśnie tutaj spotykają się dwa podejścia: Przywództwo Wszechstronne (Versatile Leadership, VL) i Model Przywództwa Sytuacyjnego (Situational Leadership Theory, SLT). Czy są to dwa oblicza tej samej monety? Dwa sposoby rozumienia sztuki przywództwa? W tej grze przeciwieństw tkwi odpowiedź – nie w wyborze jednej drogi, ale w odkrywaniu, jak obie mogą się przenikać i uzupełniać, tworząc przestrzeń dla autentycznej transformacji.
Geneza
Cztery lata temu poznałem dwóch wspaniałych ludzi – nie zawaham się nazwać ich mistrzami sztuki przywództwa – Kena Blancharda i Jacka Santorskiego. Każdy z nich wskazywał inną drogę do zrozumienia, co to znaczy być liderem. Z Kenem korespondowałem, zgłębiając jego podejście do Servant Leadership, natomiast Jacka poznałem osobiście. Udział w Akademii Psychologii Przywództwa był dla mnie nie tylko edukacją, ale podróżą w głąb siebie. …Przez długi czas zastanawiałem się, czy podążyć za modelem Blancharda, koncentrującym się na służeniu innym, czy skierować się ku wszechstronności i elastyczności Versatile Leadership, której uczy Jacek Santorski. W jednej z naszych rozmów Jacek powiedział: „Piotr, być może za pięć lat będziesz kimś pokroju Kena Blancharda”. To zdanie stało się dla mnie inspiracją i wyzwaniem. Zrozumiałem jednak, że nie chcę być ani Blanchardem, ani Santorskim – chcę być sobą. Moim celem stało się integrowanie podejść obu mistrzów oraz integrowanie innych modeli, które najlepiej sprawdzają się w moim przypadku – łączenie pozornie sprzecznych rozwiązań, co bardzo lubię nazywać „magią” – integracją i optymalizacją sprzecznych priorytetów, o czym pisał Jacek w swojej książce „i / refleksje o przywództwie jutra” – magią „i” jak to sam nazwał.
Decyzja o skupieniu się na Versatile Leadership była odpowiedzią na wyzwania postpandemicznych czasów, wymagających nowoczesnych kompetencji i umiejętności integracji przeciwieństw. Wielu liderów nie było przygotowanych na to, co przyniosła pandemia, co uwidoczniło potrzebę wszechstronności i adaptacji w zarządzaniu. Uświadomiłem sobie, że kluczowa jest metakompetencja integrowania sprzecznych celów i rozwijania uzupełniających się umiejętności. Versatile Leadership rozwija zdolność do dynamicznego dostrajania się poprzez narzędzia takie jak mikrokorekty czy nawyki. Z kolei Model Przywództwa Sytuacyjnego, mocno zakorzeniony w Servant Leadership, koncentruje się na precyzyjnym dopasowaniu stylu przywództwa do poziomu gotowości pracownika. Oferuje konkretne narzędzia operacyjne, pomagające liderom reagować na potrzeby pracowników w czasie rzeczywistym. Jednak, aby SLT było w pełni efektywne, potrzebuje szerszego kontekstu – fundamentu, który może dostarczyć właśnie Versatile Leadership.
Niniejszy esej jest próbą analizy obu podejść, ukazania ich różnic i podobieństw oraz wskazania, jak mogą się uzupełniać i współdziałać. W świecie pełnym sprzeczności być może odpowiedzią nie jest wybór jednej ścieżki, lecz ich integracja. To refleksja, którą chcę podjąć, opierając się na swoich doświadczeniach i inspiracjach płynących od mistrzów przywództwa.
Versatile Leadership: elastyczność i wszechstronność
Versatile Leadership (VL), opracowane przez Boba Kaplana i Roba Kaisera, to model odpowiadający na współczesne potrzeby liderów działających w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. VL nie ogranicza się do jednej techniki – to wszechstronna platforma pozwalająca liderom balansować między różnymi stylami i dostosowywać się do szerokiego kontekstu organizacyjnego. Model opiera się na dwóch kluczowych dualizmach: przywództwo Forsujące (Forceful) vs. przywództwo Angażujące (Enabling) oraz przywództwo Strategiczne vs. Przywództwo Operacyjne. Pierwszy dualizm opisuje sposób, w jaki lider współpracuje z ludźmi i wykorzystuje swoje wpływy. Lider forsujący podejmuje stanowcze decyzje i stawia jasne wymagania, co jest niezbędne w sytuacjach kryzysowych. Lider angażujący tworzy przestrzeń dla autonomii, deleguje zadania i buduje zaufanie, motywując zespół do samodzielności. Drugi dualizm dotyczy koncentracji lidera w kontekście organizacyjnym. Strategiczne przywództwo skupia się na długoterminowej wizji i adaptacji organizacji do zmieniających się warunków, podczas gdy operacyjne koncentruje się na realizacji bieżących działań i efektywności codziennych procesów. Kluczową rolę w modelu odgrywają narzędzia takie jak Leadership Versatility Index (LVI), które oceniają, w jakim stopniu lider balansuje między różnymi stylami. LVI dostarcza informacji zwrotnych, pomagając liderom w świadomym wprowadzaniu mikrokorekt – małych, celowych zmian w zachowaniu, pozwalających unikać „przegięć” i dostosowywać styl do bieżących potrzeb.
VL to więcej niż zestaw technik – to platforma zachęcająca lidera do głębokiego zrozumienia swoich wzorców i motywacji. Jak podkreśla Jacek Santorski, VL analizuje nie tylko zachowania lidera, ale także ich głębsze uwarunkowania psychologiczne. To model, który daje przestrzeń na refleksję i rozwój osobisty, prowadząc do bardziej świadomego działania.
Model Przywództwa Sytuacyjnego: precyzja i dopasowanie
Model Przywództwa Sytuacyjnego (SLT), opracowany przez Kena Blancharda i Paula Herseya, skupia się na dostosowywaniu stylu przywództwa do poziomu gotowości pracowników. Zakłada, że nie istnieje jeden uniwersalny styl przywództwa – liderzy muszą dynamicznie dostosowywać swoje podejście w zależności od kompetencji i zaangażowania podwładnych.
SLT wyróżnia cztery poziomy gotowości pracowników oraz odpowiadające im style przywództwa. Na pierwszym poziomie, D1, pracownicy mają niską kompetencję, ale wysokie zaangażowanie. Są entuzjastyczni i chętni do nauki, lecz brakuje im doświadczenia i umiejętności. W takiej sytuacji najbardziej efektywny jest styl instruujący (S1), w którym lider udziela jasnych instrukcji, kontroluje postępy i precyzyjnie kieruje pracą, aby zapewnić pracownikom potrzebne wsparcie w zdobywaniu nowych umiejętności. Gdy pracownicy przechodzą na poziom D2, ich kompetencje rosną do niskiego lub umiarkowanego poziomu, ale ich zaangażowanie spada z powodu napotkanych trudności. Mogą odczuwać frustrację lub wątpliwości co do swoich umiejętności. Wówczas odpowiedni jest styl coachingowy (S2), w którym lider nadal udziela wskazówek i instrukcji, ale jednocześnie motywuje, zachęca do wysiłku i buduje pewność siebie pracowników. Na poziomie D3 pracownicy osiągają umiarkowaną do wysokiej kompetencję, lecz ich zaangażowanie bywa zmienne. Posiadają umiejętności, ale mogą wątpić w swoje możliwości lub nie być w pełni zaangażowani. W tej sytuacji najbardziej efektywny jest styl wspierający (S3). Lider powinien delegować odpowiedzialność, być dostępny, aby wspierać, słuchać i pomagać w rozwiązywaniu problemów, budując tym samym pewność siebie pracowników. Wreszcie, na poziomie D4 pracownicy charakteryzują się wysoką kompetencją i wysokim zaangażowaniem. Są kompetentni i pewni swoich umiejętności, gotowi do samodzielnej pracy. Tutaj odpowiedni jest styl delegujący (S4), w którym lider przekazuje pełną odpowiedzialność za zadania, dając pracownikom autonomię i zaufanie, interweniując jedynie w razie potrzeby…. Model ten jest praktycznym narzędziem, sprawdzającym się szczególnie w kontekście operacyjnym i zarządzaniu codziennymi zadaniami. Liderzy mogą w czasie rzeczywistym oceniać sytuacje w zespole i dynamicznie dostosowywać swoje podejście. Jednak SLT nie uwzględnia szerszego kontekstu organizacyjnego ani psychologicznych aspektów lidera, co może ograniczać jego skuteczność w długoterminowym planowaniu.
Gdy spotykają się dwa podejścia
Versatile Leadership i Model Przywództwa Sytuacyjnego, mimo różnic, mają wspólne fundamenty – oba zakładają, że przywództwo powinno być elastyczne, dynamiczne i dostosowane do kontekstu. VL patrzy na całość – na lidera i jego środowisko, analizując zarówno aspekty strategiczne, jak i operacyjne, oraz wewnętrzne motywacje lidera. SLT koncentruje się na precyzyjnym dopasowaniu stylu do poziomu gotowości pracownika, dostarczając konkretnych narzędzi operacyjnych. Można powiedzieć, że VL to mapa całego terytorium, a SLT to szczegółowy przewodnik po jednym z jego obszarów. Integracja obu podejść może stworzyć przestrzeń, w której SLT staje się narzędziem operacyjnym w ramach szerszego kontekstu VL. Lider stosujący VL jako fundament może używać SLT do precyzyjnego dostosowywania swojego stylu do zespołu, reagując na bieżące wyzwania z większą dokładnością i skutecznością. W rozmowach, które prowadziłem zarówno z Jackiem Santorskim, jak i Robem Kaiserem, pojawiła się refleksja na temat tego, jak oba podejścia mogą się uzupełniać. Santorski podkreślał, że VL to nie tylko analiza zachowań, ale także przestrzeń na głęboką refleksję nad sobą, nad „przegięciami”, które mogą ograniczać lidera. Rob Kaiser dostrzega silne powiązania między SLT a VL. W jednej z naszych rozmów napisał:
„Również widzę SLT i model VL jako bardzo ze sobą powiązane, przynajmniej w zakresie przywództwa Forsującego i Angażującego. W mojej pracy używamy LVI do oceny zachowań liderów oraz tego, co robić mniej lub więcej, aby być jeszcze bardziej efektywnym. W zakresie, w jakim przywództwo Forsujące i Angażujące są poza równowagą, używamy SLT jako narzędzia nauczania 'kiedy i co robić’ i oczywiście 'jak’ to robić. Zgadzam się również, że VL jest pewnego rodzaju „meta-modelem”, w którym można zastosować większość innych „narzędzi”. Na przykład, podobnie jak używamy SLT, wykorzystujemy również model Ambidextrous Leadership, aby uczyć menedżerów, kiedy stosować podejścia strategiczne i operacyjne.”
Jego komentarz podkreśla, że VL może służyć jako szeroka platforma, na której liderzy mogą integrować różne modele i narzędzia, takie jak SLT, aby precyzyjnie dostosowywać swoje działania do potrzeb zespołu i organizacji. To potwierdza ideę, że integracja obu podejść może prowadzić do bardziej efektywnego i wszechstronnego stylu przywództwa.
Santorski, mówiąc o „magii 'i’”, inspiruje do myślenia w kategoriach integracji, a nie wyboru jednego rozwiązania kosztem drugiego. Połączenie VL i SLT pokazuje, że przywództwo to umiejętność integrowania pozornie sprzecznych stylów i strategii w harmonijną całość. Lider, który potrafi połączyć elastyczność VL z precyzją SLT, zyskuje narzędzia do reagowania w każdej sytuacji – zarówno w kontekście długoterminowych wizji, jak i codziennych operacji.
Droga ku integracji
Integracja obu podejść nie jest prostym połączeniem technik, lecz podróżą w kierunku holistycznego zrozumienia przywództwa we współczesnym świecie pełnym paradoksów. W erze dynamicznych zmian liderzy potrzebują nie tylko umiejętności reagowania na bieżące wyzwania, ale także zdolności do myślenia strategicznego, obejmującego ich wewnętrzne motywacje i wpływ na zespół. Versatile Leadership działa jako fundament, dostarczając liderom metakompetencji – elastyczności, wszechstronności i zdolności do głębokiej refleksji nad własnym stylem i zachowaniem. Model Przywództwa Sytuacyjnego wnosi precyzyjne narzędzia pozwalające liderowi reagować na konkretne potrzeby pracowników, dostosowując styl przywództwa do poziomu ich gotowości…. Integracja polega na korzystaniu z narzędzi SLT w ramach szerszej struktury VL. Lider nie tylko dostosowuje styl przywództwa do gotowości pracownika, ale również rozwija umiejętność balansowania między forsującym a angażującym podejściem oraz między planowaniem strategicznym a operacyjnością. Taka integracja daje liderowi zdolność do operowania na różnych poziomach organizacji – od wizji po codzienne zarządzanie zespołem. Droga ku integracji to wyzwanie dla liderów, aby wychodzić poza schematy i nie ograniczać się do jednej ścieżki. Wprowadzenie mikrokorekt, które VL proponuje jako sposób na balansowanie stylu, staje się kluczowym elementem w dostosowywaniu przywództwa do potrzeb organizacji. Dzięki tym drobnym zmianom liderzy mogą integrować oba modele w codziennej praktyce, reagując na bieżące wyzwania i dbając o długoterminowy rozwój organizacji.
Podsumowanie
Być może przyszłość przywództwa leży nie w wyborze jednego podejścia, stawianiu jednego modelu ponad drugim, ale w ich świadomej integracji. Liderzy, którzy odkrywają tę przestrzeń, mogą stać się architektami zmiany i transformacji, której świat potrzebuje. To refleksja nad tym, jak w dynamicznym i pełnym sprzeczności świecie łączyć różne modele przywództwa, tworząc harmonijną i efektywną całość. Integracja tych podejść wymaga od liderów odwagi do refleksji nad własnym stylem, gotowości do ciągłego uczenia się i otwartości na różnorodne metody działania. To droga pełna wyzwań, ale i możliwości rozwoju zarówno dla jednostki, jak i całej organizacji.
Czy jesteśmy gotowi podjąć to wyzwanie i stać się liderami przyszłości, którzy potrafią zintegrować różne podejścia dla dobra zespołów i organizacji?
Inspiracje i źrodła:
- „i” / Refleksje o przywództwie Jutra – Jacek Santorski
- „Uważaj na swoją siłę” i „Wszechstronny Lider” – Bob Kaplan, Rob Kaiser
- „Przywództwo wyższego stopnia”, „Servant Leadership w praktyce” i inne książki – Ken Blanchard
„i” przede wszystkim rozmowy, wymiany myśli i wiadomości z moimi „przyjaciółmi w przywództwie” w tym także autorami ww. książek: Jackiem Santorskim, Robem Kaiserem, Kenem Blanchardem, Randym Conleyem (Blanchard) oraz Markiem Krukiem i Sylwkiem Pilipczuk.
Autor tekstu, Piotr Karpowicz, jest związany od 25 lat z sektorem bankowym, obecnie pełniąc funkcję Wiceprezesa Zarządu ds. Handlu w Banku Spółdzielczym w Wysokiem Mazowieckiem. Jest Przewodniczącym Rady MBA Business Club WANS przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku. Absolwent Zarządzania, Marketingu, studiów z zakresu Zarządzania Jakością, studiów MBA oraz XII edycji Akademii Psychologii Przywództwa. Od ponad jedenastu lat szuka w bankowości spółdzielczej normalności bankowania, często poszukując prostych rozwiązań skomplikowanych sytuacji. Pasjonuje się inspirowaniem innych liderów, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami i samemu szukając przy tym inspiracji.
Wierzy, w magię „i” – jak nazywa ją Jacek Santorski, która umożliwia budowanie mostów między różnymi podejściami, postawami, zamiast koncentrowania się na podziałach. Współorganizuje spotkania „Akademia Przywództwa dla Przyszłości” przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku, które dedykowane są lokalnym menedżerom, studentom, studentom MBA oraz absolwentom uczelni. Organizator i współorganizator otwartych webinarów m.in. z Kenem Blanchardem, Randy Conleyem, Stanem Phelpsem.
Kontakt: piotr.karpowicz@wans.edu.pl