Zapytaj Arta: Tradycyjne zarządzanie a zarządzanie w stylu Lean

Czytałem kiedyś “Drogę Toyoty” Jeffrey K. Leikera – lektura bardzo mi bliska – z uwagi na to, że niegdyś praktykowałem zen w japońskiej szkole, jak i to, że kaisen i agile wydały mi się wręcz „naturalnie bliskie”. Po latach, dzięki zaproszeniu na XXIV Konferencję Lean Management “I Love Lean” wszedłem głębiej w lektury i rozmowy. Po przejrzeniu publikacji z ostatnich lat zatrzymałem się na artykule “Ask Art, What is traditional Management Different from Lean Management?”. Napisałem o tym na LinkedIn. Wkrótce Prezes Lean Enterprise Institute Polska Tomasz Koch napisał do mnie:
„To doskonały wybór, ten artykuł Arta Byrne!”. Dzielę się więc nim z Wami.
Jacek Santorski

Główne różnice między tradycyjnym a Lean zarządzaniem dotyczą sposobu, w jaki kierownictwo realizuje swoje cele strategiczne. Nawet jeśli obie firmy dążą do podobnych strategii, podejście Lean zawsze zapewnia przewagę nad konkurencją w tradycyjnym stylu.

Tradycyjne zarządzanie traktuje pracowników jako koszt

Większość tradycyjnie zarządzanych firm deklaruje, że „pracownicy są ważni”, jednak działa w sprzeczności z tym stwierdzeniem. Traktują pracowników jako koszt do ograniczenia i płacą im według szczegółowo opisanych obowiązków. Kiedy w grę wchodzą związki zawodowe, podejście to jest jeszcze bardziej ograniczone.

Skupienie na redukcji kosztów prowadzi do akceptacji obecnych procesów i szukania jedynie drobnych ulepszeń. Firmy tradycyjne nie kwestionują długich czasów przezbrojeń maszyn czy sześciotygodniowych terminów realizacji zamówień. Zamiast angażować pracowników w szukanie radykalnych rozwiązań, firmy te albo nadmiernie inwestują w automatyzację, albo przenoszą produkcję do krajów o niższych kosztach pracy. Podobnie traktują swoich klientów, deklarując, że są „skoncentrowane na kliencie”, a jednocześnie realizują polityki sprzedażowe nieprzyjazne dla ich potrzeb.

Lean zarządzanie faktycznie szanuje ludzi

W firmach Lean menedżerowie szanują swoich pracowników, słuchają ich i angażują w proces eliminacji marnotrawstwa. Pracownicy są postrzegani jako najważniejszy zasób, który może usuwać straty, a ich wartość rośnie w czasie. Dlatego pracownicy (zarówno związkowi, jak i niezwiązkowi) są kluczowi w zespołach kaizen. Nie są kosztem do redukcji, lecz zasobem do rozwijania.

Inwestowanie w pracowników wiąże się z koncentracją firmy Lean na procesach, a nie wynikach. To ludzie wykonujący pracę znajdują nowe sposoby dostarczania wartości, skracając czas przezbrojeń z godzin do minut i terminy realizacji z tygodni do dni, bez dużych nakładów kapitałowych. Takie podejście pozwala firmie Lean konkurować czasem realizacji, co daje jej przewagę konkurencyjną.

Firmy Lean nieustannie skupiają się na dostarczaniu większej wartości klientom niż ich konkurenci, usuwając marnotrawstwo i rozwijając swoich pracowników. W końcu to podejście prowadzi do wspierania klientów w ich własnych usprawnieniach, aby także oni mogli dostarczać większą wartość. Relacja z klientem i podejście do pracowników w firmach Lean znacząco różni się od tego w firmach tradycyjnych.

Lean liderzy organizują i działają na podstawie wartości

Większość tradycyjnie zarządzanych firm jest zorganizowana w działy funkcjonalne, czy to według rodzaju sprzętu, czy, w przypadku firm usługowych, według specjalizacji lub umiejętności. Pomyśl o wszystkich małych, wąsko zdefiniowanych „księstwach” w szpitalu. Taka struktura nieuchronnie prowadzi do długich terminów realizacji, niskiej jakości, wysokich kosztów i licznych konfliktów wewnętrznych. Co gorsza, trudno to zmienić. W przeciwieństwie do tego, firmy Lean są zorganizowane wokół strumienia wartości, dzięki czemu wartość może szybko przepływać do klienta, przy niskich kosztach i doskonałej jakości.

Lean produkcja funkcjonuje poprzez system „Pull”

Ze względu na organizację funkcjonalną, tradycyjna firma produkuje w partiach, które przemieszczają się z jednego działu do drugiego. Ta praca jest kontrolowana głównie przez systemy Planowania Potrzeb Materiałowych (MRP), które „pchają” materiał przez różne procesy. Złożoność i dodatkowe koszty tego podejścia zmuszają tradycyjną firmę do odsunięcia klienta od hali produkcyjnej i produkcji na podstawie prognoz. Oczywiście, przy terminach realizacji wynoszących sześć do ośmiu tygodni, prognozy te zawsze są błędne, co powoduje dodatkowe problemy.

Struktura strumienia wartości w organizacji Lean tworzy przepływ, co umożliwia firmie dostosowanie produkcji do popytu klienta i „wyciągnięcie” odpowiedniej ilości materiałów i produktów przez różne procesy. Ponadto, korzystając z kart kanban, które odzwierciedlają ten popyt, każdy na hali produkcyjnej pracuje bezpośrednio do tego zapotrzebowania — mogą je zobaczyć i odczuć. Te praktyki umożliwiają firmie Lean podejście do ideału Lean „sprzedaj jeden, wyprodukuj jeden” (co jest niemożliwe w strukturze funkcjonalnej, gdzie bardziej prawdopodobne jest „sprzedaj jeden, wyprodukuj 10 000”).

Procesy Lean redukują zapasy do niezbędnego minimum

Tradycyjne podejście do produkcji w partiach wymaga utrzymywania wysokich poziomów zapasów, które ukrywają długie czasy realizacji i błędy prognozowania nieświadomie wbudowane w to podejście. Tradycyjny menedżer akceptuje to i racjonalizuje, dlaczego utrzymywanie tak dużych zapasów jest mądre i niedrogie. Z drugiej strony, menedżer Lean widzi zapasy jako źródło wszelkiego zła, niepotrzebny bałagan, który jest kosztowny i ukrywa marnotrawstwo w procesach. Co więcej, menedżer Lean zdaje sobie sprawę, że ciągłe obniżanie poziomu zapasów ujawni wady, które zmuszą wszystkich w firmie do usunięcia tych marnotrawstw.

Tradycyjny menedżer, który wierzy, że nadmierne zapasy nie mają wad, kupuje surowce w dużych ilościach, aby uzyskać najniższy koszt jednostkowy. Niestety, nie rozumie, że wszelkie korzyści wynikające z niższych kosztów jednostkowych są niwelowane przez dodatkowe koszty związane z przemieszczaniem, magazynowaniem, uszkodzeniami i ostatecznym przestarzałością części tych zapasów. W przeciwieństwie do tego, menedżer lean prosi dostawców o codzienne dostawy (lub jak najbliżej tego), co umożliwia reakcję na zamówienie klienta przy jednoczesnym obniżeniu ogólnych kosztów. Zwiększenie obrotu zapasami z 3x na 12x zazwyczaj uwalnia około 50% przestrzeni na hali.

Myślenie Lean poprawia jakość poprzez zidentyfikowanie i rozwiązanie przyczyn problemów

Menedżerowie Lean wiedzą, że nie można rozwiązać problemów, jeśli nie można ich precyzyjnie określić. A jeśli produkujesz w dużych partiach, z czasami realizacji wynoszącymi sześć do ośmiu tygodni, to problemy z jakością są trudne do wyizolowania, nie mówiąc już o ich rozwiązaniu. Kiedy, w ciągu tych sześciu tygodni, problem się pojawił? Który dział go spowodował? Jak określić, czy problem dotyczy maszyny czy operatora w dziale, który ma 12 podobnych maszyn i 24 operatorów pracujących na dwie zmiany? Jak, mając stal od trzech różnych dostawców, można stwierdzić, czyja stal spowodowała problem, gdy analizujesz go sześć tygodni po jego wystąpieniu (jeśli to w ogóle była przyczyna)?

Tradycyjny menedżer nie ma innego wyboru, jak dodać kosztowny proces kontroli jakości, aby uniknąć takiego zamieszania, które może być główną przyczyną problemu. Dla porównania, menedżer Lean, który pracuje w komórkach produkcji przepływowej, z czasem cyklu wynoszącym tylko kilka minut od surowca do gotowego produktu, natychmiast zna wszystkie parametry: jaka stal, która maszyna, który operator. Z mojego doświadczenia, przejście z produkcji w partiach na produkcję jednokomórkową poprawia jakość 10krotnie.

Lean management redukuje koszty systemowe

Tradycyjny menedżer, który skupia się na wynikach (np. na celach miesięcznych), zawsze będzie szukał oszczędności w izolowanych „optymalizacjach punktowych”. W przeciwieństwie do tego, menedżer Lean dąży do systemowych usprawnień, koncentrując się na procesach. Na przykład, struktura funkcjonalna tradycyjnego menedżera rozpoczyna się z nadmiernym zatrudnieniem o 25% do 40% i z nadmierną przestrzenią o 40% do 50%. Nie mogą tego dostrzec i zaprzeczają istnieniu marnotrawstwa. Jednak firma Lean, która startuje z tego samego miejsca, osiąga znaczące korzyści, eliminując marnotrawstwo z każdego procesu. Tak właśnie zrobiliśmy w Jake Brake (część Danaher Corporation), gdzie zwiększyliśmy produkcję hamulców na osobogodzinę z trzech do 35, a EBITDA z 4% do ponad 30%. Podobnie w Wiremold zyskaliśmy 13 punktów marży brutto i zwiększyliśmy EBITDA z 6% do 21%.

Lean menedżerowie prowadzą wprost i praktycznie

Tradycyjny menedżer zarządza firmą ze swojego biura, podczas gdy menedżer Lean prowadzi z „gemba”, wprost i praktycznie. To zachowanie musi być modelowane i nie może być pomijane, ponieważ wpływa na osiągane wyniki, a co ważniejsze, na kulturę, którą się tworzy. W przeciwieństwie do tradycyjnego menedżera, który nie lubi złych wieści i karze za błędy, menedżer Lean chce usłyszeć o problemach — a nawet zachęca do porażek — ponieważ pomagają one wykryć i wyeliminować marnotrawstwo.

Skupienie się na dostarczaniu wartości i eliminacji marnotrawstwa naturalnie niszczy niepotrzebne praktyki korporacyjne. W przeciwieństwie do tradycyjnych firm, które mają zbyt wiele szczebli i struktur, firmy lLan mają niewiele poziomów i przekazują podejmowanie decyzji w dół, aby było szybkie i aby każdy pracownik mógł w nim uczestniczyć.

 

To przekład artykułu Arta Byrne’a pt. „Ask Art: How is Traditional Management Different from Lean Management?” – jego oryginał znajdziesz tutaj.

Art Byrne to najbardziej doświadczony praktyk Lean na świecie, autor książek: „The Lean Turnaround” i „The Lean Turnaround Action Guide”. Najbardziej znany jako dyrektor generalny The Wiremold Company, który poprowadził agresywną transformację Lean zwiększając wartość przedsiębiorstwa o 2,467% w niecałe dziesięć lat. Jego przygoda z Lean rozpoczęła się od pierwszej pracy na stanowisku dyrektora generalnego w General Electric Company w styczniu 1982 roku. Później, jako dyrektor generalny grupy Danaher Corporation, Art współpracował z Shingijutsu Global Consulting z Nagoi w Japonii, byłymi ekspertami Toyota Corporation, aby zainicjować Lean w Danaher. 

W trakcie swojej kariery Instytut Shingo przyznał Artowi dwie nagrody: Nagrodę Shingo dla Wiremold w 1999 r., gdy był dyrektorem generalnym, oraz Nagrodę Shingo za publikację „The Lean Turnaround Action Guide” w 2018 r. Art jest również członkiem AME (American Association of Manufacturing Excellence) Hall of Fame oraz IndustryWeek Magazine Manufacturing Hall of Fame. Ponadto od połowy 2013 r. co miesiąc pisze popularne artykuły „Zapytaj Arta”, a ponad 80 z nich zebrał dla LEI’s Lean Post. Swoje doświadczenie Byrne opisał w trzech książkach.