Wyobraź sobie pacjenta, który w środku nocy trafia do szpitala z zawałem serca. Zespół medyczny działa błyskawicznie – stabilizuje jego stan i ratuje życie. Faza ostra mija. Ale czy to oznacza koniec kryzysu? Zdecydowanie nie. Aby przetrwać długoterminowo, pacjent musi zmienić dietę, rzucić palenie i zacząć ćwiczyć. Niestety, skuteczność pierwszej pomocy często daje złudne poczucie bezpieczeństwa: zaledwie 20% pacjentów kardiologicznych trwale zmienia swoje nawyki. Podobnie zachowują się organizacje w obliczu permanentnego kryzysu.
Pułapka „okopywania się”
Większość liderów w obliczu zawirowań rynkowych instynktownie przechodzi w tryb przetrwania. Wdrażają krótkoterminowe rozwiązania: zaostrzają kontrole, tną koszty i opierają się na znanych sobie, bezpiecznych schematach. Próbują chronić swoich ludzi przed zewnętrznymi zagrożeniami, licząc na to, że burza wkrótce minie.
Tymczasem współczesne kryzysy rzadko są tylko przejściowymi anomaliami. Wymagają przejścia od zarządzania awaryjnego (czyli ratowania sytuacji) do przywództwa adaptacyjnego (zmiany zachowań i struktur). Zamiast się okopywać, organizacja musi wcisnąć przycisk „reset”. Wymaga to odrzucenia przestarzałych praktyk, co nieuchronnie wiąże się z poczuciem straty i niekompetencji u części pracowników.
Zarządzanie temperaturą
Bez poczucia pilności trudna zmiana jest mało prawdopodobna. Z drugiej strony, jeśli ludzie odczuwają zbyt duży stres, wpadają w panikę lub paraliż. Zgodnie z koncepcją przywództwa adaptacyjnego, rolą lidera jest utrzymywanie organizacji w tzw. produktywnej strefie braku równowagi (disequilibrium).
Lider musi trzymać rękę na organizacyjnym termostacie:
- Gdy temperatura jest zbyt niska, ludzie nie czują potrzeby zadawania niewygodnych pytań ani podejmowania trudnych decyzji. Należy wtedy podkręcić temperaturę, np. otwarcie komunikując twarde dane o sytuacji firmy.
- Gdy temperatura jest zbyt wysoka, pojawia się chaos. Należy obniżyć napięcie, depersonalizując konflikty i skupiając się na merytorycznym rozwiązywaniu problemów, a nie na szukaniu winnych.
Rozproszenie odpowiedzialności
Zdolność do adaptacji rzadko rodzi się w głowach kilku osób z zarządu zamkniętych w sali konferencyjnej. To iluzja, że najwyższe kierownictwo samo znajdzie najlepszą drogę w niepewną przyszłość. Skuteczni liderzy zdejmują z siebie presję bycia wszechwiedzącymi i rozpraszają odpowiedzialność za przywództwo na całą organizację. Zachęcają do sprawczości i decyzyjności na niższych szczeblach, promują różnorodność perspektyw i tworzą kulturę odważnych rozmów, w której chroni się osoby zgłaszające konstruktywne weto.
Liderze, zadbaj o siebie
Przewodzenie w permanentnym kryzysie jest wyczerpujące. Aby nie stać się ofiarą własnego zaangażowania, liderzy muszą pamiętać także o psychologicznym BHP:
- Znajdź azyl – miejsce lub czynność, która pozwala ci nabrać dystansu i skalibrować emocje.
- Szukaj powierników – potrzebujesz zaufanych osób (najlepiej spoza organizacji), z którymi możesz szczerze omówić swoje dylematy.
- Nie utożsamiaj się całkowicie z rolą – twoja tożsamość to coś więcej niż twoje stanowisko. Zbyt mocne zlanie się z funkcją zawodową czyni cię bezbronnym, gdy otoczenie biznesowe ulega drastycznym zmianom.
Tekst jest opracowaniem klasycznego artykułu „Leadership in a (Permanent) Crisis” autorstwa Ronalda Heifetza, Alexandra Grashowa i Marty’ego Linsky’ego, opublikowanego na łamach Harvard Business Review, wyd. 07-08/2009