Kiedy myślimy o żałobie, zazwyczaj łączymy ją ze śmiercią bliskiej osoby. Tymczasem psychologia definiuje ją znacznie szerzej. Również w obliczu pandemii, kryzysów gospodarczych czy drastycznych zmian w firmie, doświadczamy zbiorowej żałoby. Opłakujemy utratę normalności, poczucia bezpieczeństwa, dawnych więzi w biurze, a czasem po prostu przewidywalności jutra.
David Kessler, współautor (wraz z Elisabeth Kübler-Ross) kultowej książki na temat żałoby, zauważa, że dopóki nie nazwiemy tego, co czujemy, nie będziemy w stanie tym zarządzać.
Żałoba antycypacyjna, czyli lęk przed jutrem
Oprócz żałoby po tym, co już straciliśmy, odczuwamy dziś często także żałobę antycypacyjną. To doświadczanie żałoby, zanim jeszcze zajdzie strata. To także rodzaj niepokoju, który pojawia się, gdy nasz umysł wybiega w przyszłość i wyobraża sobie najgorsze scenariusze: falę zwolnień, upadek firmy, chorobę. Nasz prymitywny mózg wie, że zbliża się zagrożenie, ale często jest ono niewidzialne (jak na przykład recesja, czy w 2020 roku – wirus). A to poważnie narusza nasze poczucie bezpieczeństwa.
Jak liderzy mogą pomóc sobie i zespołom opanować ten rodzaj lęku? Kessler radzi, by sprowadzać myśli do teraźniejszości. Żałoba antycypacyjna to ucieczka w przyszłość. Ukojenie jej leży z kolei w tu i teraz. Warto skupić się na tym, co możemy kontrolować (np. nasze codzienne zadania, procedury bezpieczeństwa), a odpuszczać to, na co nie mamy wpływu.
Mit „gangu emocji”
Wielu menedżerów unika trudnych rozmów, bojąc się, że jeśli pozwolą pracownikom (lub sobie) na odczuwanie smutku czy lęku, te emocje przejmą nad nimi kontrolę. Kessler nazywa to mitem „gangu emocji” – wierzymy, że jeśli wpuścimy do głowy smutek, to on nas osaczy i zniszczy.
Prawda jest jednak inna: emocje potrzebują ruchu (emotions need motion). Jeśli po prostu pozwolisz sobie poczuć smutek przez pięć minut, on przepłynie i zrobi miejsce na kolejne stany. Problem pojawia się, gdy zaczynamy mieć ‘uczucia na temat naszych uczuć’ (np. „czuję lęk, ale nie powinienem, bo inni mają gorzej”). Lider, który potrafi powiedzieć: „To normalne, że czujemy się teraz zdezorientowani”, zdejmuje z zespołu ogromny ciężar.
Od akceptacji do sensu
Klasyczny model żałoby kończy się na akceptacji. To moment, w którym przestajemy walczyć z rzeczywistością i odzyskujemy sprawczość („Sytuacja jest trudna, ale muszę wymyślić, jak w niej działać”).
Kessler, za zgodą rodziny Kübler-Ross, dodał jednak do tego modelu szósty etap: sens. W najciemniejszych momentach kryzysu, po zaakceptowaniu strat, organizacje i ludzie potrafią odnaleźć nowe znaczenie. Odkrywamy na przykład, że potrafimy współpracować na odległość, że pewne procesy były zbędne, a relacje w zespole dzięki temu, co się stało, stały się bardziej autentyczne. Sens nie niweluje bólu zmiany, ale sprawia, że staje się ona warta przetrwania.
Tekst jest opracowaniem wywiadu „That Discomfort You’re Feeling Is Grief” przeprowadzonego przez Scotta Berinato z Davidem Kesslerem, opublikowanego na łamach HBR.org.