Paweł Dębek od 25 lat pracuje z zespołami oraz zajmuje się profesjonalną pomocą psychologiczną. Jest psychologiem oraz socjologiem organizacji, psychoterapeutą certyfikowanym przez Ośrodek Edukacji Psychologicznej, członkiem Polskiego Towarzystwa Psychoterapii Psychoanalitycznej oraz coachem International Coaching Community i absolwentem Szkoły Trenerów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Prowadzi autorski warsztat zdrowych organizacji dla managerów i przedsiębiorców. Pracuje w zespole trenerów Akademii Psychologii Przywództwa. Ma ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu think-tankami i innowacyjnymi projektami szkoleniowymi. W latach 2009-2018 doradzał Szefowi Doradców Strategicznych Premiera RP oraz Ministrowi Pracy i Polityki Społecznej, a także zarządom instytucji państwowych.
Manfred Kets de Vries sformułował bardzo ważną obserwację: organizacja nie jest neutralnym mechanizmem, którym lider po prostu zarządza z zewnątrz. Organizacja w pewnym stopniu przyjmuje kształt psychicznego świata swoich liderów. Ich lęki, sposoby regulowania napięcia, stosunek do kontroli, zależności, ryzyka, bliskości, konfliktu i władzy przenikają do spotkań, decyzji, struktury, kultury i języka organizacji. W tym sensie dysfunkcyjne przywództwo nie jest jedynie błędem w rzemiośle menedżerskim. Nie polega tylko na tym, że ktoś źle deleguje, niewystarczająco jasno komunikuje cele albo nie opanował jeszcze prawidłowej techniki informacji zwrotnej. Z czasem organizacja zaczyna działać jak przedłużenie nierozpoznanych konfliktów, deficytów i obron swoich liderów. Lęk jednego człowieka może – poza jego świadomością – doprowadzić do zbudowania całego systemu nadmiernej kontroli. Jego nieufność może przekształcić się w kulturę podejrzliwości. Jego potrzeba podziwu może zbudować organizację pełną potakiwaczy. Jego kompulsywna potrzeba porządku może sprawić, że procedura zastąpi myślenie. Jego depresyjna rezygnacja może powoli stać się marazmem całej firmy.
Kets de Vries przypomina, że przywództwo ma swoją ciemną stronę, a lider nie wnosi do organizacji wyłącznie kompetencji, strategii i intencji. Gdy jednak zatrzymamy się w tym miejscu, łatwo przejdziemy od rozumienia do etykietowania: lider narcystyczny, lider paranoiczny, lider kompulsywny, lider depresyjny. Diagnoza może przynieść ulgę, jaką daje wyjaśnienie, ale nie wystarcza, aby uruchomić zmianę.
W tym miejscu lektura Andrew Twardona (Andrzeja Twardonia) otwiera interesujący kierunek: jak myśleć o dysfunkcji nie tylko jako o właściwości jednostki, lecz jako o zjawisku ujawniającym się w polu ciała, relacji, roli i kontekstu społecznego. Twardon przesuwa uwagę z etykiety na konfigurację. Nie pytamy już wyłącznie o to, jaki typ osobowości ma lider, ale w jaki sposób ta osoba reguluje siebie, relacje, bliskość, autonomię, napięcie, wstyd, lęk, zależność i władzę.
Człowiek nie jest tu sprowadzony ani do diagnozy, ani do cech osobowości, ani do wewnętrznego świata psychicznego. Jest rozumiany jako wielowymiarowa konfiguracja ciała, przeżycia, świadomości, historii, relacji, miejsca, języka i społecznego rozpoznania. To, co nazywamy objawem, dysfunkcją albo patologią, nie istnieje więc wyłącznie „w środku” osoby. Ujawnia się w polu między ciałem, doświadczeniem, relacją i kontekstem, w którym dany stan lub zachowanie zostaje przeżyte, zaobserwowane i zinterpretowane jako zakłócenie, dysregulacja albo przekroczenie oczekiwanego sposobu funkcjonowania.
Dla pracy z liderami jest to bardzo ważne. Dysfunkcyjne przywództwo staje się wówczas zjawiskiem, które powstaje i utrwala się w polu: między ciałem lidera, jego historią, sposobem regulacji emocjonalnej, rolą, strukturą organizacji, oczekiwaniami otoczenia, kulturą władzy i językiem, jakim dana organizacja nazywa sukces, słabość, lojalność, błąd czy odpowiedzialność.
Nie oznacza to rozmywania odpowiedzialności – wręcz przeciwnie, może ją pogłębiać. Odpowiedzialność lidera nie sprowadza się wtedy do prostego osądu własnego stylu przywództwa. Kluczowe staje się rozpoznanie, w jaki sposób jego własne sposoby regulacji napięcia zaczynają organizować życie innych ludzi i sposób realizacji zadań.
Lider paranoiczny nie tylko „nie ufa” – może budować organizację, w której nikt nie mówi prawdy, bo wszyscy uczą się, że szczerość jest ryzykowna. Lider narcystyczny nie tylko „potrzebuje podziwu” – może tworzyć kulturę, w której wartość mają głównie ci, którzy podtrzymują jego obraz wielkości. Lider kompulsywny nie tylko „lubi porządek” – może zbudować system, w którym procedura zastępuje odpowiedzialność, a kontrola wypiera zaufanie. Lider depresyjny nie tylko „nie wierzy w sukces” – może wprowadzać do organizacji ukrytą zgodę na stagnację i pomijanie konfliktów.
Całościowe spojrzenie wymaga jednak zobaczenia także drugiej strony: żaden z tych stylów nie działa w próżni. Organizacja często współtworzy warunki, w których dany sposób funkcjonowania lidera się wzmacnia. Władza może zwalniać hamulce, otoczenie może nagradzać dominację, rada nadzorcza może premiować bezwzględność, dopóki wyniki się zgadzają, a kultura organizacyjna może mylić kontrolę z odpowiedzialnością, a charyzmę z dojrzałością. Wtedy problemem nie jest wyłącznie lider, lecz cały układ, który określone zachowania produkuje, wzmacnia, toleruje albo racjonalizuje.
W tym miejscu myśl Twardona koresponduje z refleksjami Piotra Karpowicza z 50. numeru Wisdomlettera: przywództwo nie dzieje się wyłącznie w jednostce, dzieje się pomiędzy ludźmi – pomiędzy rolami, znaczeniami, decyzjami, oczekiwaniami i codziennymi praktykami. Nie tylko w tym, co lider deklaruje, ale w tym, jak organizacja słucha, jak reaguje na błąd, jak rozwiązuje konflikty, jak rozdziela wpływ, jak podejmuje decyzje i jak traktuje ludzi pod presją.
To przesunięcie jest istotne, bo pozwala inaczej zrozumieć dysfunkcję przywództwa. Jeśli przywództwo jest zjawiskiem relacyjnym i systemowym, to jego dysfunkcja również nie może być rozumiana wyłącznie jako defekt osoby. Trzeba zobaczyć, co dzieje się „pomiędzy”: jakie informacje przestają płynąć, jakie konflikty nie są nazywane, jakie napięcia zostają przerzucone na ludzi, jakie znaczenia rozpadają się pod powierzchnią pozornej zgody.
Można powiedzieć, że Kets de Vries pokazał anatomię neurotycznej organizacji: jak psychiczny świat liderów może odciskać się na strukturze i kulturze firmy. Twardon pozwala pójść głębiej i szerzej: zobaczyć człowieka jako dynamiczną konfigurację ciała, świadomości, relacji, miejsca i społecznego rozpoznania. Piotr Karpowicz dodaje do tego język organizacyjnej fizjologii: pytanie nie tylko o to, jakie elementy przywództwa są obecne, ale czy cały organizm potrafi regulować napięcia, utrzymywać przepływ informacji, tworzyć wspólne znaczenia i zachować zdolność działania.
Dobrze łączy się to z pojęciem „ciała” organizacji. Organizacja ma swoje ciało – ma rytm spotkań, tempo decyzji, sposób krążenia informacji, napięcia między funkcjami, przeciążone role, miejsca chronicznego zamrożenia, punkty zapalne, w których wszyscy czują ścisk, ale nikt nie potrafi go nazwać. Ma także swoje objawy somatyczne: nieustanny pośpiech, paraliż decyzyjny, zmęczenie, cynizm, mikrokonflikty, milczenie na posiedzeniach zarządu, nadmiar spotkań, pozorną zgodę, która nie przekłada się na wspólne działanie.
Dlatego w pracy z liderami nie wystarczy pytać, jakie kompetencje trzeba rozwinąć. Trzeba się także zastanawiać: co ten lider reguluje swoim stylem, jakie napięcie organizacji bierze na siebie, a jakie przekazuje dalej, co wewnętrznie robi z konfliktem, niepewnością, zależnością i samotnością roli, co organizacja przez niego odgrywa, jakie zachowania otoczenie wzmacnia, a jakie osłabia.
Psychologia przywództwa nie powinna ograniczać się ani do języka kompetencji, ani do języka diagnozy klinicznej. Potrzebuje modelu, który pozwala widzieć lidera jednocześnie jako osobę, ciało, rolę, historię, relację i nośnik napięć systemowych. Taki model nie patologizuje osoby, ale też nie rozmywa odpowiedzialności w systemie. Nie redukuje lidera do diagnozy, ale też nie udaje, że jego osobowość nie ma wpływu na życie organizacji. Nie traktuje organizacji jak maszyny, ale też nie psychologizuje wszystkiego, co jest problemem struktury, strategii lub władzy.
Tutaj pojawia się przestrzeń na nową praktykę psychologii przywództwa – taką, która nie zaczyna od pytania, co jest nie tak z liderem, lecz od refleksji nad tym, w jakim polu ta dysfunkcja ma sens i co musi zostać rozpoznane, żeby możliwy był ruch ku większej integralności.
W takim ujęciu superwizja menedżerska staje się kluczowym narzędziem rozwoju liderów. Właśnie w superwizji można uczyć się rozpoznawania tego, co zwykle umyka prostym modelom rozwojowym: przeciwprzeniesienia konsultanta, napięcia wnoszonego przez klienta, ukrytej funkcji objawu, dynamiki pola, granicy między wsparciem a uwiedzeniem, między rozumieniem a usprawiedliwianiem, między konfrontacją a przemocą interpretacyjną.
Integralność lidera nie polega bowiem tylko na spójności deklaracji i zachowań. Polega także na zdolności do rozpoznawania, co z własnej historii, lęku, ambicji, potrzeby kontroli albo pragnienia uznania zaczyna organizować innych ludzi. A integralność organizacji nie polega tylko na posiadaniu dobrych wartości. Polega na takim sposobie działania, w którym wartości stają się doświadczeniem: w decyzjach, spotkaniach, rozmowach, granicach, odpowiedzialności i codziennym obchodzeniu się z prawdą.
Paweł Dębek