O lęku w pracy wiemy sporo – ale niemal wyłącznie z perspektywy osoby, która go przeżywa: jak wpływa na jej decyzje, koncentrację i wyniki. Znacznie mniej wiadomo o tym, co dzieje się z lękiem lidera, gdy „rozlewa się” po zespole. Badanie zespołu z Renmin University of China daje na to empiryczną odpowiedź: lęk szefa nie jest jego prywatną sprawą – w mierzalny sposób obniża wyniki pracy jego podwładnych.
Emocje jako informacja społeczna
Punktem wyjścia jest teoria EASI (Emotions as Social Information) Gerbena van Kleefa: emocje wyrażane przez innych ludzi są dla nas źródłem informacji o sytuacji. Kiedy lider – osoba o wyższym statusie, z dostępem do szerszego obrazu – wysyła sygnały lęku, podwładni czytają je jako komunikat: „coś jest nie tak, coś nam zagraża”. Badacze zaproponowali dwie drogi, którymi ten komunikat zaburza pracę w zespole:
- Interferencja poznawcza → wyniki zadaniowe. Lęk szefa uruchamia u podwładnych natrętne myśli i ‘szumy’ w przetwarzaniu informacji: co się dzieje, co to dla mnie znaczy, co powinienem robić inaczej? Te myśli konkurują o zasoby uwagi z właściwym zadaniem, więc jakość i tempo wykonywania obowiązków spadają.
- Wyczerpanie emocjonalne → wyniki kontekstowe. Przebywanie z zalęknionym przełożonym kosztuje emocjonalnie. A gdy zasoby się kończą, ludzie oszczędzają na tym, co nieobowiązkowe: pomaganiu kolegom, zgłaszaniu pomysłów, dobrowolnym wysiłku wykraczającym poza opis stanowiska (tzw. wyniki kontekstowe, czasem nazywane zachowaniami obywatelskimi w organizacji).
Badacze sprawdzili też, kto jest bardziej odporny na to „zarażanie”. Kluczowa okazała się motywacja epistemiczna podwładnych – potrzeba dokładnego i pogłębionego rozumienia sytuacji. Osoby o wysokiej motywacji epistemicznej nie przyjmują sygnału emocjonalnego bezrefleksyjnie. Analizują go, szukają kontekstu i przyczyn, a dzięki temu lęk szefa w mniejszym stopniu przekłada się na ich własny stan i wyniki.
Co pokazało badanie
Model przetestowano w dwóch falach pomiaru na 228 parach lider-podwładny w firmie z sektora hi tech. Wyniki potwierdziły podstawową logikę modelu: lęk lidera wiązał się z wyższą interferencją poznawczą i wyższym wyczerpaniem emocjonalnym u podwładnych. Co istotne, każdy z tych dwóch mechanizmów uderzał w inny typ wyników. Interferencja poznawcza obniżała wyniki zadaniowe – to nią „przenosił się” lęk szefa na jakość samej pracy. Wyczerpanie emocjonalne z kolei obniżało wyniki kontekstowe, czyli dobrowolny wysiłek na rzecz zespołu. Ścieżki nie działały na krzyż: lęk lidera nie przekładał się na wyniki zadaniowe przez wyczerpanie, ani na wyniki kontekstowe przez interferencję poznawczą (ta ostatnia zależność była jedynie na granicy istotności statystycznej i ostatecznie jej nie potwierdzono – co autorzy uczciwie odnotowują).
Co z tego wynika dla liderów?
- Lęk lidera jest zaraźliwy i kosztowny. Nawet niewypowiedziany, czytany jest przez zespół jako sygnał zagrożenia. Nie da się go „schować” – można go tylko regulować i nazywać.
- Dbanie o dobrostan liderów to nie benefit, lecz higiena systemu. Organizacja, która obciąża menedżerów ponad miarę i nie daje im przestrzeni na przepracowanie własnych obaw, płaci za to spadkiem wyników całych zespołów.
- Kontekst chroni. Skoro ludzie z wysoką motywacją epistemiczną są bardziej odporni, warto tę motywację karmić: tłumaczyć przyczyny decyzji, dzielić się szerszym obrazem, zapraszać do pytań.
Tekst jest opracowaniem artykułu „The ripple effect: How leader workplace anxiety shape follower job performance”, opublikowanego w „Frontiers in Psychology”.