Zapytaj dowolną grupę menedżerów o to, co definiuje świetnego lidera, a odpowiedź padnie błyskawicznie: jest to wizja. Jesteśmy uwarunkowani, by wierzyć, że lider musi inspirować, roztaczać przed nami obraz wspaniałej przyszłości i porywać do działania. Jednak w czasach głębokiego kryzysu to podejście bardzo często boleśnie zawodzi.
Gdy wybucha pożar, firma traci płynność, a na świecie szaleje kryzys, ludzie nie potrzebują wezwań do działania – oni już są zmotywowani przez sam strach. Problem w tym, że ich ruchy są chaotyczne. Wymaganie od nich w tym momencie poświęcenia w imię wielkiej wizji prowadzi jedynie do przebodźcowania i wypalenia. To, czego naprawdę potrzebują, psychologia nazywa holdingiem.
Czym jest holding environment w zarządzaniu?
Pojęcie to wprowadził brytyjski psychoanalityk Donald Winnicott, badając rozwój dzieci. Zauważył on, że zdrowy rozwój wymaga „środowiska podtrzymującego” (holding environment) – przestrzeni, która daje poczucie bezpieczeństwa, ochrony i wsparcia. Ważna jest w nim obecność opiekuna, który nie chroni przed każdym stresem, ale pomaga go znieść i zrozumieć.
W kontekście przywództwa, holding to zdolność lidera do pełnienia dwóch funkcji:
- kontenerowania – przyjmowania i kojenia niepokoju zespołu, bez wpadania w panikę.
- interpretowania – nadawania sensu chaotycznej rzeczywistości i tłumaczenia, co się właściwie dzieje.
Lider, który stosuje holding, nie mówi: „Wszystko będzie wspaniale, mimo przeszkód zdobędziemy ten rynek!”. Mówi raczej: „Sytuacja jest trudna, ale mamy zasoby, by przetrwać. Oto co oznaczają najnowsze dane i oto, na czym musimy się teraz skupić”.
Holding instytucjonalny – fundament bezpieczeństwa
Zanim lider zacznie oferować wsparcie emocjonalne, musi zadbać o twarde ramy. Holding instytucjonalny to klarowna komunikacja dotycząca struktury i bytu pracowników. Wymaga to od menedżerów jasnych odpowiedzi na najbardziej palące pytania: Co z naszymi pensjami? Jak zmienią się warunki pracy? Jakie są teraz kluczowe priorytety?
Nawet jeśli lider nie potrafi przewidzieć przyszłości, może zaoferować racjonalną interpretację teraźniejszości i uciąć biurowe plotki. Bez tego fundamentu proponowanie pracownikom sesji mindfulness czy owocowych czwartków zostanie odebrane jako skrajna hipokryzja i zaniedbanie obowiązku opieki.
Holding interpersonalny, czyli empatyczna obecność
Gdy ramy instytucjonalne są zabezpieczone, przychodzi czas na relacje. Holding interpersonalny polega na autentycznej, uważnej obecności. To danie pracownikom przestrzeni na odczuwanie trudnych emocji bez zawstydzania ich.
Wymaga to od lidera powstrzymania naturalnego impulsu do natychmiastowego „naprawiania” nastroju zespołu czy uciekania w optymistyczne wizje przyszłości. Chodzi o uznanie trudności i pokazanie, że lider potrafi je udźwignąć. Co ciekawe, badania pokazują, że w kryzysie pracownicy, którzy zostali włączeni przez szefów w trudny proces „sprzątania bałaganu”, radzili sobie psychologicznie znacznie lepiej niż ci, których karmiono wyłącznie pozytywnymi komunikatami z centrali.
Wizja rodzi się z poczucia bezpieczeństwa
W kryzysie pokusa, by zarządzać przez nakazy i kontrole, jest ogromna. Jednak to liderzy, którzy potrafią stworzyć psychologiczny pojemnik na lęki swoich ludzi, budują najsilniejsze zespoły. Prawdziwa, trwała wizja rzadko powstaje na początku kryzysu. Zazwyczaj wyłania się ona naturalnie na późniejszym etapie – jako efekt wspólnego przetrwania, opartego na szczerej trosce i autentycznym holdingu.
Tekst jest opracowaniem artykułu „The Psychology Behind Effective Crisis Leadership” autorstwa Gianpiero Petriglieriego, opublikowanego na łamach Harvard Business Review, 04/2020