Kiedy lęk lidera przejmuje stery

„Czuję się wrobiony” – powiedział prezes firmy usług profesjonalnych, przerywając długą ciszę po swojej prezentacji. Transformacja, którą wymyślił i nad którą jego zespół zarządzający pracował przez trzy lata, nie przyniosła rezultatów, a nadzieja zamieniła się w wzajemne obwinianie. Wkrótce potem firmę przejęto, a liderzy stracili pracę.

Ta scena zamyka czteroletnie badanie etnograficzne prowadzone w INSEAD: blisko 760 godzin obserwacji spotkań zarządu i zespołów projektowych, ponad 300 wywiadów, analiza dokumentów wewnętrznych. Pierwszy z autorów był ‘zanurzony’ w organizacji przez cały czas trwania zmiany. To rzadka okazja, by zobaczyć z bliska, jak transformacja umiera – nie z braku świadomości, motywacji, strategii czy zaangażowania (tego wszystkiego było w nadmiarze), lecz z powodu emocji, której nikt nie chciał nazwać.

Paliwo: lęk

Scenariusz jest znajomy: przyszłość jest niepewna, rynek wymaga radykalnej zmiany, zarząd tworzy wizję transformacji, powstają projekty i zespoły. Najpierw jest entuzjazm, potem napięcie i wyczerpanie, następnie resentyment, wycofanie, a w najgorszym razie – koniec organizacji. Kryzys działa jak „płonąca platforma”, wokół której liderzy gromadzą ludzi. Ale ogień zaczyna się rozprzestrzeniać.

Autorzy nazywają to paliwo po imieniu – to lęk. Na początku mobilizuje, ale zaniedbany i nieujęty w ramy przez liderów, paraliżuje. Co gorsza, zostaje ‘zorganizowany’: wysiłek zmiany i praca ludzi zaczynają służyć ukrytemu celowi, jakim jest trzymanie lęku na dystans. Ten ukryty cel sabotuje jawny cel transformacji. Badacze nazywają to organizowaniem obronnym (z ang. defensive organizing).

Podłożem ku temu są dwa warunki, które same w sobie brzmią jak zalety: liderzy identyfikują się z organizacją (więc czują odpowiedzialność), a pracownicy ufają ich kompetencji i dobrej woli (więc się na nich zdają). Gdy wyniki spadają, lęk o wyniki zamienia się w lęk egzystencjalny („może nie jestem liderem, jakim chciałbym być”) i społeczny („może nie jestem liderem, jakiego inni we mnie widzą”). W badanej firmie członkowie zarządu przyznawali się do tych obaw w rozmowach prywatnych, ale nigdy między sobą. „Nie chcę wyjść na frajera, bo wszyscy dowożą, a ja nie”, mówił jeden z nich. W wielu kulturach organizacyjnych przyznanie się do lęku dyskwalifikuje lidera. Skoro lider ma „emanować pewnością” i ustawiać ludzi za wizją, to właśnie to staje się jego strategią radzenia sobie. Lęk zaczyna kształtować wizję i organizowanie obronne rusza.

Cztery etapy organizowania obronnego

Kojąca wizja (mechanizm: idealizacja). Liderzy muszą uwierzyć, że firma słabnie z powodów, które ich nie dotyczą, i że mogą coś z tym zrobić. Prezes opisywanej firmy uznał, że winna jest zbyt sztywna struktura, i zaproponował ‘współpracę’ oraz „przywództwo dzielone”. Słowo współpraca wywołało na spotkaniu wyraźną falę ekscytacji, a niepokój o wyniki jakby wyparował. Sygnał ostrzegawczy: nikt nie pytał o dowody, że pomysł zadziała, ani co ‘dzielenie przywództwa’ miałoby oznaczać w praktyce. Innym objawem jest gorączka planowania bez działania – przez miesiące zarząd strategizował, niemal nic nie zmieniając w sposobie prowadzenia biznesu. W innych firmach rolę takiego ratunkowego hasła pełnią ‘transformacja cyfrowa’, ‘klientocentryczność’ czy ‘wielka inwestycja w AI’.

Wygodny wróg (mechanizm: identyfikacja projekcyjna). Gdy wizja nie działa, trzeba znaleźć powód – znowu poza sobą. Zwykle jest nim ‘brak kompetencji i zaangażowania’ osób z mniejszą władzą. W badanej firmie zarząd wyłonił grupę przyszłych liderów i powołał zespoły projektowe. Wyglądało to jak wzorcowy, partycypacyjny proces zmiany. Ale dane zbierane przez zespoły wciąż wskazywały na samych liderów: głosili współpracę, a każdy trzymał się kontroli. Gdy jeden z zespołów odkrył, że wiceprezesi podkradają sobie najlepszych kandydatów do pracy, zarząd zaatakował posłańca – jeden z członków domagał się natychmiastowego zwolnienia menedżera. Lustro pokazało nieprzyjemny obraz, więc uznano, że lustro jest wadliwe. Zespoły odpowiedziały wzajemnością: „Nie zamierzam za to kłaść głowy pod topór”. Z czasem przestały się przejmować.

Pusty rytuał (mechanizm: problem zastępczy). Zmęczeni konfliktem ludzie się wyłączają i odgrywają inicjatywy, w które nie wierzą. Zarząd uruchomił kampanię komunikacyjną: cotygodniowe poniedziałkowe spotkania zespołów mające odbudować zaangażowanie. Formalnie to dobra praktyka zarządzania zmianą. W kuluarach – cynizm i narzekanie na dodatkową robotę. Autorzy proponują, by zamiast o zmęczeniu zmianą mówić o zmęczeniu inicjatywami zmiany, bo energię zabiera nie sama zmiana, lecz dysonans między tym, co się mówi na spotkaniach, a tym, co się czuje na korytarzu. W tym momencie idealizowane wcześniej hasło samo staje się problemem: liderzy zaczęli narzekać, że współpraca ich spowalnia. To zdradza prawdziwą funkcję organizowania obronnego: nie produkuje zmiany, lęk pozostaje przykryty, a pozycje nietknięte.

Rozliczenie (mechanizm: kozioł ofiarny). Gdy organizacja przestaje dostarczać wyniki, lider, którego wizja rozpaliła nadzieję, staje się piorunochronem dla zbiorowej winy. Zarząd firmy oddał prezesowi zadanie priorytetyzacji inicjatyw. Wrócił z arkuszem: 16 inicjatyw, 7 kryteriów, 13 z nich miało wysoki priorytet. „Czyli priorytetyzujemy wszystko. Jak to ma działać?” – spytał wiceprezes. Odpowiedziała mu cisza. I wreszcie szczerość: „Czuję się wrobiony”.

Autorzy przypominają, że Nokia w latach 2005–2010 przeszła podobną trajektorię: nieujawnione lęki zarządu o konkurencję i lęki menedżerów średniego szczebla przed opinią przełożonych doprowadziły do porzucenia obiecującej własnej platformy na rzecz Windows Phone – niemal bez sprzeciwu. Organizowanie obronne zniekształca rozumienie sytuacji: liderzy skupiają się na sygnałach silnych (luka w wynikach, wojujące zespoły), a ignorują słabe (obawy, których nikt nie wypowiada, ledwo skrywany cynizm, wyczerpanie).

Trzy zdolności zamiast trzech obron

Wyjście z organizowania obronnego nie wymaga nowej strategii ani struktury, a zmiany nastawienia i relacji: przestać traktować lęk jak obcego i zacząć się z nim ‘zaprzyjaźniać’.

Odwaga, by wytrzymać niepokój (antidotum na idealizację). Mózg nie jest zaprojektowany do kontrolowania lęku – jest on zbyt użyteczny dla przetrwania. Można nim jednak zarządzać. Autorzy sięgają po pojęcie ‘zdolności negatywnej’ Keatsa: umiejętności bycia z własnym doświadczeniem bez osądu i natychmiastowej reakcji. W praktyce: „Zanim podzielę się wizją, chcę powiedzieć, że nasza sytuacja mnie niepokoi – i ciekawi mnie, czy was też”. To nie jest odsłanianie słabości, lecz normalizowanie lęku jako danych, które trzeba zinterpretować.
Ciekawość, czyli znajdź swoich powierników prawdy (antidotum na projekcję). Zarząd odrzucił informacje od menedżerów, którzy znali go najlepiej. Tymczasem to najlepsi sojusznicy do testowania wizji. Nie chodzi tu o to, by pełnili oni funkcję adwokata diabła (to tylko podnosi lęk), lecz zapewniali solidne wsparcie: „Co musiałoby się zmienić w tym, jak ja pracuję i jak pracuję z innymi, by wizja się powiodła?”. A gdy zauważasz pogardę wobec kompetencji innej grupy, zamiast pytać „jak ich naprawić?”, zapytaj: „przed czym chroni mnie ten osąd?”.
Troska okazywana widocznie (antidotum na pusty rytuał). Zaczyna się od troski o siebie – lider bez energii nie ma czym się dzielić. Potem przyjmuje dwie formy: interpersonalną („czyje wysiłki są ignorowane?”, „kto udaje, że jest w porządku, choć nie jest?”) i instytucjonalną („co działa, a co nie?” – i przekierowanie zasobów). Opisywana firma potrzebowała tylko tego, by liderzy przyznali, że stracili wątek, i że zależy im na wyczerpaniu ludzi, a nie tylko na ich produktywności. Zamiast tego zainwestowali w performatywny rytuał.

Podsumowując, lęk w obliczu niepewności nie jest porażką przywództwa, a jest jego warunkiem. Kiedy liderzy uznają niepewność, ale zaprzeczają lękowi, ten przejmuje kontrolę: skłania do pustych obietnic, obwiniania innych i ostatecznie do wycofania. Kiedy spotykają go z odwagą, ciekawością i troską – stają się liderami bardziej połączonymi z ludźmi, a organizacja staje się bardziej adaptacyjna.

Tekst jest opracowaniem artykułu „How Leadership Anxiety Derails Transformation” opublikowanego w „MIT Sloan Management Review”.

—