Manfred F. R. Kets de Vries - psychoanalityk i ekonomista, emerytowany profesor kliniczny rozwoju przywództwa i zmiany organizacyjnej w INSEAD, założyciel INSEAD Global Leadership Centre. Jeden z twórców klinicznego podejścia do przywództwa, łączącego psychoanalizę z teorią organizacji. Autor kilkudziesięciu książek, w Polsce ukazały się m.in. „Mistyka przywództwa" i „Lider na kozetce".
Caroline Rook - wykładowczyni w Henley Business School (Uniwersytet w Reading). Bada, jak tworzyć zdrowe miejsca pracy; zajmuje się dobrostanem liderów, stresem i coachingiem. Wcześniej związana z INSEAD i Uniwersytetem w Exeter.
Na całym świecie tylko jeden na pięciu pracowników jest naprawdę zaangażowany w swoją pracę (Gallup, 2021). Reszta albo „odbębnia” obowiązki, czekając na wypłatę, albo jest całkowicie odłączona.
W Wielkiej Brytanii 1,7 mln osób cierpi na choroby związane z pracą, a najczęstszą z nich pozostaje stres, lęk i depresja (822 tys. przypadków rocznie). Manfred Kets de Vries i Caroline Rook stawiają prostą diagnozę: liderzy nie stworzyli ludziom warunków, w których praca ma sens, a odbudowa po trudnym okresie jest możliwa. Zamiast tego wiele organizacji stało się miejscami, w których ludzie nie ufają szefom, bo „ciągle coś się zmienia”, i pracują wyłącznie dla przelewu na koniec miesiąca.
Alternatywą jest to, co Kets de Vries już w 2001 roku nazwał organizacją autentyzotyczną. Słowo jest zlepkiem dwóch greckich pojęć:
- authenteekos – autentyczny, wierny własnym wartościom. W organizacji oznacza to, że codzienne praktyki i zachowania są spójne z deklarowaną wizją, misją i wartościami.
- zoteekos – „niezbędny do życia”, witalny. Ludzie czerpią z pracy energię, a nie tylko ją tam zostawiają; doświadczają równowagi, dobrostanu i poczucia spełnienia.
Innymi słowy: to miejsce, które nie kłamie i które ożywia. Firmy z rankingów najlepszych pracodawców mają niższą dobrowolną rotację, przyciągają najlepszych kandydatów, lepiej obsługują klientów i tworzą bardziej innowacyjne produkty – a wszystko to przekłada się na wyniki finansowe.
12 cech organizacji autentyzotycznej
- Misja, którą wszyscy rozumieją i pod którą się podpisują. Cel wykracza poza maksymalizację zysku, a każdy wie, jaką rolę odgrywa w jego realizacji. Jak mówi przysłowie przywołane przez autorów: „ludzie pracują dla pieniędzy, ale umierają za sprawę”.
- Kultura i praktyki spójne z wartościami. Wartości są obecne w DNA organizacji, a nie są pustym hasłem PR-owym.
- Zaufanie w obie strony. Pracownicy ufają, że liderzy podejmują właściwe decyzje; liderzy ufają, że pracownicy dbają o dobro organizacji. Lider komunikuje zarówno sukcesy, jak i problemy.
- Przywództwo to gra zespołowa, nie występ solowy. Organizacja nie jest „darwinowska”. Polityka wewnętrzna istnieje, ale jest zminimalizowana; współpraca wygrywa z rywalizacją.
- Dobre relacje na co dzień. Ludzie lubią i szanują tych, z którymi pracują, i mają z tego frajdę. Z perspektywy zdrowia psychicznego to nie luksus, lecz warunek poczucia przynależności.
- Sprawiedliwe procesy. Uczciwe wynagrodzenie i benefity to podstawa, ale równie ważne jest poczucie, że kierownictwu naprawdę zależy na ludziach. Zwolnienia są ostatecznością. Sprawiedliwe traktowanie motywuje silniej niż jakakolwiek premia.
- Ludzie czują, że są słuchani. Można mówić otwarcie i krytykować bez lęku przed odwetem. Decyzje są przesuwane w dół, pracownicy mają maksymalną autonomię co do tego, kiedy, gdzie i jak pracują. Doceniana jest różnica między pracą ciężką a pracą mądrą.
- Kultura docenienia. Wysiłek nie pozostaje niezauważony, uwaga nie pojawia się dopiero wtedy, gdy coś pójdzie źle.
- Ciągłe możliwości rozwoju. Kierownictwo szuka sposobów, by odblokować potencjał każdej osoby. Dlatego w firmie dostępne są programy rozwojowe, coaching, mentoring, wsparcie edukacji poza pracą.
- Liderzy, których słowa mają pokrycie w czynach. Sami są wzorem wartości, które głoszą, i swoim zachowaniem wyznaczają kierunek dla innych.
- Informacja krąży. Przejrzystość na każdym poziomie – w górę, w dół i w poziomie. Liderzy nie przestają myśleć o tym, jak usprawnić komunikację.
- Świadomość, że ludzie mają życie poza pracą. Zobowiązanie jest wymianą: „dawać i brać”, a nie „dawać albo brać”. Organizacja aktywnie zapobiega wypaleniu.
Autorzy nie ukrywają, że lista brzmi utopijnie i że firmy spełniające wszystkie kryteria są rzadkością. W rdzeniu każdej z nich leży jednak to samo: wysoki poziom zaufania do liderów, duma i pasja związana z pracą, radość ze współpracy oraz poczucie sensu płynące z organizacji i jej wartości. Dlaczego tak trudno to osiągnąć? Odpowiedź Ketsa de Vriesa i Rook jest bardzo psychologiczna: przez ludzką naturę – naszą ograniczoną zdolność do zaufania i egocentryzm, czyli niezdolność do spojrzenia poza własne potrzeby. To ważny trop w kontekście tego wydania: organizacja odzwierciedla wewnętrzny świat swoich liderów, także w tym, czego im brakuje.
Lista kontrolna: czy Twoja organizacja jest autentyzotyczna?
Odpowiedz „prawda” lub „fałsz” na każde z pytań:
- Czy podpisujesz się pod kluczowymi wartościami i misją swojej organizacji?
- Czy Twoja praca daje Ci silne poczucie sensu?
- Czy lubisz pracować z ludźmi ze swojej organizacji?
- Czy organizacja potrafi wydobyć z Ciebie to, co najlepsze?
- Czy ludzie w Twojej organizacji żyją jej wartościami?
- Czy zaufanie jest kluczowym elementem kultury organizacyjnej?
- Czy wierzysz, że jesteś traktowany(-a) sprawiedliwie?
- Czy organizacja ma kulturę zespołową?
- Czy masz poczucie, że masz „głos” – że jesteś słuchany(-a)?
- Czy świętowanie sukcesów i dobrze wykonanej pracy jest w Twojej organizacji normą?
- Czy otwarta komunikacja jest cechą charakterystyczną Twojej organizacji?
- Czy konstruktywna informacja zwrotna i coaching to procesy ciągłe?
- Czy organizacja jest naprawdę zaangażowana w uczenie się i rozwój?
- Czy organizacja zachęca do przedsiębiorczości i daje zasoby do bycia twórczym?
- Czy masz zaufanie do przywództwa swojej organizacji?
Im więcej odpowiedzi „prawda”, tym bardziej autentyzotyczna organizacja. Jeśli większość odpowiedzi to „fałsz”, Twoje środowisko pracy prawdopodobnie odbiera Ci energię, zamiast Cię nią ładować.
Jak piszą autorzy: „aby wygrać na rynku, najpierw trzeba wygrać w miejscu pracy”. A jeśli istnieje magiczny przepis na zaufanie, to brzmi on banalnie: każdy traktuje innych tak, jak sam chciałby być traktowany.
Tekst jest opracowaniem artykułu Manfreda F. R. Ketsa de Vriesa i Caroline Rook „The 'authentizotic’ organisation: creating best places to work” .
—