Specyfika: co wyróżnia APP i co łączy ją z wiodącymi podejściami na świecie?

W świecie rozwoju przywództwa coraz trudniej znaleźć ideę, której ktoś wcześniej nie wypowiedział. Samoświadomość, informacja zwrotna, bezpieczeństwo psychologiczne, praca z zespołem, rozproszenie odpowiedzialności, mindfulness, przywództwo sytuacyjne, praca z cieniem, zmiana systemowa – każdy z tych wątków ma swoją historię, swoich badaczy, szkoły i praktyków. Dlatego pytanie o wyjątkowość programu rozwojowego nie powinno chyba brzmieć: „czy mamy coś, czego nie ma absolutnie nikt inny?”. To byłoby pytanie zbyt łatwe do marketingowego nadużycia. Ciekawsze jest inne: co z tych elementów składamy razem i jaką drogę tworzy z nich uczestnik? Bo wyjątkowość rzadko znajduje się dziś w pojedynczym narzędziu. Częściej znajduje się w architekturze, w sposobie, w jaki różne idee zaczynają ze sobą rozmawiać. Psychodynamika spotyka się z biznesem, praca z wewnętrznym światem lidera z realnymi decyzjami organizacji, bezpieczeństwo psychologiczne z konstruktywną konfrontacją, wszechstronność z odpowiedzialnością, Gestalt z zarządzaniem, a światowe koncepcje z polskim doświadczeniem organizacyjnym, z jego folwarkiem, silosami, pozorowaniem działania i potrzebą przekraczania starych wzorców. Właśnie dlatego APP trudno opisać jedną etykietą. Nie jest tylko szkołą psychologiczną, nie jest klasycznym executive education, nie jest coachingiem, nie jest terapią dla menedżerów, nie jest też kolejną szkołą „kompetencji przywódczych”. Jest miejscem, w którym różne tradycje zostają połączone wokół jednego pytania: co pomaga realnemu człowiekowi stawać się bardziej świadomym i odpowiedzialnym liderem w realnej organizacji? I chyba właśnie tam należy szukać jej specyfiki.

Co wyróżnia APP?

• Scena wewnętrzna w centrum. APP prowadzą psycholodzy biznesu, z których większość ma za sobą praktykę terapeutyczną. Praca z lękiem, cieniem i automatyzmami nie jest tu dodatkiem do programu, tylko jego rdzeniem.

• Proporcje i dopełnianie zamiast listy kompetencji. W APP nie pada tylko pytanie o to, czego liderowi brakuje. Ale też, czego ma za dużo i co trzeba uzupełnić, żeby stał się bardziej wszechstronny.

• Grupa i relacje między grupami. Dynamice grupowej i międzygrupowej w APP poświęcone jest więcej uwagi niż w większości programów rozwojowych. Przywództwo dzieje się bowiem nie tylko między liderem a podwładnym. Dzieje się też między zespołami, działami, centralą i oddziałami, zarządem i resztą organizacji.

• Przywództwo rozproszone i zespoły zarządcze. Rozproszenie decyzji nie zwalnia szczytu organizacji z odpowiedzialności. Przeciwnie: wymaga zarządu, który działa jak zespół, a nie jak zbiór baronów swoich pionów. Dlatego obok przywództwa rozproszonego w APP badane są zespoły zarządcze: ich rywalizacja, napięcie między lojalnością wobec własnego pionu a lojalnością wobec całości oraz relacja prezesa z zarządem.

• Polski kontekst. Eksperci APP pracują świadomie z dziedzictwem kultury folwarku i z pułapką zombie leadership, czyli pozorowania działania i decyzji przy powielaniu starych schematów. Wspólnie z uczestnikami przekraczają je i włączają, zamiast udawać, że ich nie ma.

• Zdrowie jako część przywództwa. Salon terapeutów wprowadza do programu rozmowę z psychoterapeutami i lekarzami o śnie, nałogach, depresji, zmęczeniu i wypaleniu, czyli o zdrowiu ludzi w zdrowej firmie.

• Od wglądu do zmiany w realnej organizacji. Mikrokorekta, wewnętrzne konsultacje i współpraca z praktykami zmian organizacyjnych, takimi jak Wojciech Orzech czy zespół 4results, sprawiają, że rozwój lidera łączy się z realnym kontekstem biznesowym.

Co łączy APP z wiodącymi podejściami

• INSEAD i Manfred Kets de Vries. To najbliższy krewny intelektualny i inspiracja Akademii. W INSEAD Executive Master in Change uczestnicy pracują klinicznie i psychodynamicznie, w małych grupach, z oceną 360 stopni i z własnym doświadczeniem. Są traktowani jako live case studies, żywe przypadki. Wspólne przesłanie: zanim zaczniesz zmieniać ludzi i system, zobacz, co sam do niego wnosisz. Każda transformacja organizacji uruchamia w liderze transformację albo opór przed nią.
• Rob Kaiser i Versatile Leadership. APP jest osadzona na metamodelu wszechstronności. Przeciwstawne zachowania, forsujące i umożliwiające, strategiczne i operacyjne, nie wykluczają się. Dojrzałość polega na posługiwaniu się pełnym repertuarem: na unikaniu przegięć i na dopełnianiu brakującego bieguna.
• Center for Creative Leadership. Klasyczna formuła rozwoju CCL to Assessment – Challenge – Support: zobacz siebie możliwie trafnie, wejdź w wymagające doświadczenie i dostań wsparcie potrzebne do eksperymentowania. APP stosuje podobną logikę, ale z większym komponentem psychodynamicznym.
• Ken Blanchard i Situational Leadership II. SLII uczy rozpoznawać sytuację i dopasowywać proporcję kierowania i wspierania do konkretnego człowieka. APP i Versatile Leadership idą o krok dalej, na poziom „meta”. Pytają, dlaczego liderowi łatwo przychodzi jeden rodzaj zachowania, dlaczego innego unika i co sprawia, że własną mocną stronę stosuje w nadmiarze. Te podejścia raczej się uzupełniają, niż konkurują.
• Amy Edmondson. Bezpieczeństwo psychologiczne połączone z wysokimi standardami, czyli uczenie się przez otwartość i bezpieczną konfrontację.
• Jim Collins. Przywództwo jako sztuka sprawiania, by ludzie chcieli robić to, co potrzebne. Do tego dyscyplina, lider piątego poziomu, „Genius of AND” i budowanie organizacji większej niż jej obecny lider.
• Gestalt, paradoksalna teoria zmiany Beissera i mindfulness. Kontakt ze sceną wewnętrzną, świadomość „tu i teraz” i przestrzeń między reakcją a odpowiedzią.
• Porozumienie bez Przemocy (NVC). Fundament „dobrej rozmowy”: empatia połączona z odwagą nazywania trudnych spraw.
• Kim i Mauborgne: fair process i zasada 3E oraz Wojciech Orzech i „Metoda Orzecha”. Wewnętrzne konsultacje są fundamentem angażującego przywództwa: zaangażowanie, wyjaśnienie i jasność oczekiwań. Wojciech Orzech przeniósł to na polski grunt transformacji „pod prąd”. Zmieniał skostniałe organizacje przez autentyczny dialog, dźwignie społeczne i zmianę odśrodkową (pull zamiast push).
• David Marquet i Sławomir Błaszczak. Decentralizacja decyzji i odpowiedzialności: od „powiedz mi, co mam zrobić” do „zamierzam…”.

• Andrzej Nowak i Ryszard Praszkier. Podejście atraktorowe, czyli myślenie o zmianie w systemach złożonych. Czasem zmiana nie wymaga pokonywania oporu, tylko wzmocnienia nowego, lepszego wzorca, który zaczyna przyciągać system.

Z tym podejściem wiąże się jeszcze jedna ważna perspektywa: emergencja. Organizacja nie jest wyłącznie strukturą, którą lider projektuje, a następnie „wdraża” w niej zmianę. Jest żywym systemem, w którym nowa jakość może wyłaniać się z interakcji wielu ludzi i elementów. Przywództwo, odpowiedzialność, zaufanie czy kultura nie istnieją więc tylko „w” pojedynczych osobach. W dużej mierze powstają pomiędzy nimi.

To „pomiędzy” jest szczególnie ważne dla sposobu myślenia APP. Możemy pracować nad samoświadomością lidera, jego stylem, reakcjami i repertuarem zachowań, ale ostatecznym sprawdzianem pozostaje to, co jego obecność uruchamia w relacjach i w całym systemie. Lider nie jest samotnym źródłem zmiany. Jest jednym z jej uczestników i zarazem kimś, kto może tworzyć warunki sprzyjające pojawianiu się nowych wzorców.

Dlatego zmiana organizacyjna nie zawsze jest czymś, co można po prostu „wdrożyć”. Częściowo trzeba ją projektować, częściowo konsekwentnie prowadzić, ale częściowo trzeba również umieć rozpoznawać to, co zaczyna się wyłaniać, i wzmacniać te wzorce, które prowadzą system w pożądanym kierunku.

Do tego APP dodaje własną specyfikę: pracę z dynamiką grup i zespołów zarządczych, Salon terapeutów, czyli zdrowie ludzi w zdrowej firmie, oraz świadome przekraczanie polskiego dziedzictwa folwarku i zombie leadership.

Warto dodać jeszcze jeden wymiar tej specyfiki: połączenie wellbeing z welldoing. Psychologiczna troska o człowieka nie ma prowadzić jedynie do większego komfortu czy lepszego samopoczucia. Ma również zwiększać jego zdolność do dobrego działania: podejmowania decyzji, pozostawania w relacji, brania odpowiedzialności i funkcjonowania pod presją bez przenoszenia własnego napięcia na cały system. W tym sensie zdrowie, samoświadomość i skuteczność nie są trzema oddzielnymi tematami, lecz różnymi aspektami tej samej dojrzałości.