Gravitas czyli zabierz głos. O wyzwaniach liderek

 Nic dodać, nic ująć, Joanno, dziękuję.
Jacek Santorski

Nie dziwi rosnące zainteresowanie koncepcją gravitas leadership w świecie społeczeństwa informacyjnego i cyfrowej komunikacji, w którym brak dystansu prowadzi do przemieszania sfery publicznej i prywatnej. W kulturze niedyskrecji i lekceważenia pojawia się tęsknota za zaufaniem, szacunkiem, respektem. Respekt oznacza dosłownie „spojrzeć ponownie”, spojrzeć wstecz, to wzgląd, powstrzymanie się od ciekawskiego zaglądania, uznanie podmiotowości. Ludziom -przypominającym anonimowy „cyfrowy rój” – brakuje dziś praktyk związanych z imiennymi aktami, jak odpowiedzialność, zaufanie, szacunek (odbudowa zaufania była np. tematem przewodnim tegorocznego Światowego Forum Ekonomicznego w Davos). Nie dziwi pokładanie nadziei w koncepcji przywództwa opartego na rozwijaniu osobistych wartości, wzorem starożytnych, co kieruje wysiłki badaczy i praktyków zarządzania, by przekształcić gravitas – tę nieuchwytną jakość – w zestaw umiejętności, które można doskonalić.

Znawcy tematu podkreślają znaczenie rozwijania świadomości własnych silnych stron i „ślepych plamek”, autentyczności i profesjonalizmu. W rozwijaniu gravitas ważna jest też nauka pozyskiwania uwagi otoczenia, budowania relacji oraz pozostawania obecnym i skupionym na ludziach wokół. W tym ostatnim pomóc ma „…przyjęcie otwartej i pełnej energii postawy, która emanuje swobodą i rozświetla otoczenie”¹. Miałam w pamięci te wskazówki, gdy jakiś czas temu uczestniczyłam – jako obserwatorka – w spotkaniu członków zarządu dyskutujących na temat wprowadzanych w firmie zmian. Obserwowałam, jak jedyna kobieta w tym gronie, szefowa działu, w którym zmiany miały mieć największy zasięg, próbuje zabrać głos, a potem dokończyć wypowiedź. W ciągu kilku minut mężczyźni (chciałabym napisać: rozmówcy) przerwali jej kilkanaście razy. Jeden z kolegów uciszył ją w pewnym momencie kładąc palec na ustach, gestem, jakim pokazujemy dziecku, że ma się nie odzywać. Inny, gdy nie dała za wygraną (starając się zapewne wytrwać w „otwartej i pełnej energii postawie”) wszedł jej w słowo mówiąc stanowczo: „Ale nie tym się teraz zajmujemy!”. Zastanawia, jak ten mężczyzna rozumiał owo „my”? Kiedy kobieta, już wyraźnie zdenerwowana, poprosiła, by jej nie przerywali, usłyszała, że „nie ma powodu tak się emocjonować” oraz że „nie zna się na żartach”. Nietrudno się domyślić, że w tej sytuacji trudno jej było wierzyć, że „emanuje swobodą i rozświetla otoczenie”.

Rzecz jasna, kobiety również przerywają mężczyznom, uciszają swoich rozmówców i zdolne są do różnych nieprzyjemnych i niesłużących dialogowi zachowań. Życzliwość i uprzejmość nigdy nie miały płci. Jednakże jeśli chodzi o praktyki służące odbieraniu głosu publicznie, widać wyraźny brak symetrii. „Kobiety są płcią, której częściej się przerywa” – brzmią wnioski z badań². Okazuje się, że mężczyźni przerywają kobietom średnio dwa razy częściej niż kobiety mężczyznom. Oznacza to, że w budowaniu „ustnego autorytetu” płeć (gender) ma znaczenie. Jak zauważa Rebecca Solnit „większość kobiet toczy walkę na dwóch frontach: jednym na rzecz dowolnej sprawy, w jaką się angażują, i drugim – po prostu o prawo do zabierania głosu, zgłaszania pomysłów, uznania, że może się znać prawdę i dysponować faktami”³. Oznacza to również, że rozwijanie gravitas – powagi, godności, mającej korzenie w starożytnym Rzymie jako jednej z cnót oczekiwanych od przywódcy – stawia kobiety przed koniecznością znalezienia skutecznych sposobów na zabieranie – często dosłownie – głosu. „[…]choć nie zawsze wydaje się to łatwe, poszukaj w sobie sił, by mówić własnym głosem” zachęca liderki Michelle Obama.

Skoro mowa o starożytności: antykowi zawdzięczamy nie tylko gravitas, nasze zwyczaje dotyczące debaty i wystąpień publicznych, nowożytne zasady retoryki i perswazji wywodzą się bezpośrednio od Artystotelesa i Cycerona. Antyczne wzorce wyposażyły nas w użyteczny model służący analizie wypowiedzi publicznych i rozstrzyganiu, co należy uznać za dobre i przekonujące oratorstwo, a co za złe i nieskuteczne oraz czyjemu głosowi dać przestrzeń do wybrzmienia. A płeć jest ważną częścią tej mozaiki. Prof. Mary Beard, filolożka klasyczna z Cambrige, badając kwestię głosu kobiet w sferze publicznej, wskazuje na początki zachodniej literatury i pierwszy zapisany w niej przypadek mężczyzny każącego kobiecie się „zamknąć” – mowa o chwili uwiecznionej w Odysei Homera, prawie trzy tysiące lat temu, kiedy to Penelopa schodzi do wielkiej sali balowej i słyszy, jak aojda śpiewa o przeszkodach, jakie muszą pokonać greccy bohaterowie w drodze do domu. Nie podoba jej się ten przygnębiający temat i w obecności wszystkich prosi go, by wybrał pogodniejszy. Wtedy wtrąca się młody Telemach: „Matko moja […], wracaj do siebie i pilnuj swojej roboty […] Słowo do mężów należy”. I Penelopa wraca nagórę. „Trochę śmieszne – pisze Beard – że mający jeszcze mleko pod nosem chłopiec ucisza rozumną, dojrzałą kobietę. Scena ta dobrze pokazuje, że już u zarania kultury zachodniej […] kobiecego głosu nie słychać.”⁴ Badaczka objaśnia, że mówiąc „słowo należy do mężów”, Telemach używa pojęcia mythos, co w grece Homera oznacza autorytatywne przemówienie publiczne, przeciwieństwo pogawędek, paplaniny i plotkowania, którymi może zajmować się każdy, w tym kobiety.

Do tego wzorca ujmowania aktu mówienia w kategoriach płci wciąż bezpośrednio lub częściej pośrednio sięgamy, jest mocno osadzony w naszej kulturze, języku i historii. Prowadzi do pytań, które zadaje sobie wiele kobiet: co mam zrobić, żeby moje zdanie było wysłuchane? Moja opinia zauważona? Jak dołączyć do dyskusji? Oczywiście niektórzy mężczyźni również się z tym spotykają, ale niestety takie praktyki wyłączania z publicznego dyskursu jak przerywanie, uciszanie, protekcjonalne traktowanie, mansplaning nie są symetryczne. „Każda kobieta wie, o czym mówię – pisze Solnit – Istnieje pewien rodzaj tupetu, który utrudnia kobietom działanie na wszelkich polach: powstrzymuje je przed zabraniem głosu, a zarazem sprawia, że jeśli nawet odważą się go zabrać, ich głos pozostaje niesłyszalny, zmusza młode kobiety do milczenia […]. Tresuje w wątpieniu we własne siły i w samoograniczaniu się, pozwalając zarazem mężczyznom ćwiczyć się w niczym nieuzasadnionej nadmiernej pewności siebie”.³

Kultura objawia się tym, co niewypowiedziane. Kultura to sposób postrzegania i mówienia, który do tego stopnia zakorzenił się w życiu codziennym, że nie trzeba go nazywać. „Ryby nie wiedzą, że pływają w wodzie, dopóki nikt ich z niej nie wyjmie”. Przemiany kulturowe sprawiają, że to, co uważano za naturalne i oczywiste, staje się jednym z wielu sposobów widzenia i mówienia. Dla przemian kluczowe znaczenie ma wiedza. Świadomość wyzwań, przed jakimi stoją kobiety liderki, dostęp do informacji i danych pochodzących z badań i obserwacji pozwala podejmować adekwatne działania, szukać metod służących zabieraniu głosu, włączania się do dyskusji, radzenia sobie z przerywaniem.

Wracając do przerywania. Podpowiedzią – na poziomie indywidualnym – dla liderki chcącej skutecznie zabierać głos, by zdobywać poważanie otoczenia, mogłaby być zachęta, by sięgnęła do którejś z odmian strategii „androgyne”, świadomie naśladując atrybuty męskiej retoryki – skoro jest tak skuteczna w budowaniu kariery. Okazuje się jednak, że takie rozwiązanie nie przynosi kobietom korzyści. Przestają być autentyczne. A autentyzm ma kolosalne znaczenie w postrzeganiu lidera przez otoczenie i dla przywództwa opartego na wartościach. Z kolei zachęcanie, by liderka, której nie dano się wypowiedzieć popracowała nad umiejętnością „uprzejmego przerywania” jest równie nieprzydatna. Jak pisze Caroline Criado Perez w książce „Niewidzialne kobiety” powołując się na liczne badania ze świata polityki i biznesu „problem z tym z pozoru neutralnym płciowo podejściem jest taki, że jego skutki okazują się w istocie mało neutralne, ponieważ sytuacji, w której kobieta komuś przerywa nie postrzega się tak samo, jak tej, gdy robi to mężczyzna.” Kobiety „wiedzą – świadomie lub nie – że nie istnieje dla nich coś takiego jak uprzejme przerywanie komuś. Toteż doradzanie, żebyśmy zachowywały się bardziej jak mężczyźni – jakby męskie zachowanie stanowiło neutralną płciowo ogólnoludzką normę – nie pomaga, a wręcz może zaszkodzić. Lepsze byłoby otoczenie polityczne i środowisko pracy, w których bierze się pod uwagę zarówno to, że mężczyźni przerywają częściej niż kobiety, jak i to, że kobietom obrywa się bardziej, jeśli zachowują się podobnie jak oni”⁵.

Skuteczniejsze dla odzyskania głosu przez kobiety jest uwzględnienie wyników badań – analizy wystąpień z kilkunastu ostatnich lat wykazują, że „mężczyźni przerywają innym częściej niż kobiety, a w szczególności częściej wchodzą w słowo kobietom, niż przedstawicielom swojej płci”⁶ – i w oparciu o nie szukanie systemowych rozwiązań. Do najprostszych należą: kontrolowanie, czy nie przerywa się innym w dyskusji i przydzielanie każdemu mówcy ustalonego z góry czasu na wypowiedź. Te, wydawać by się mogło, mało finezyjne metody znacznie łagodzą męską (i każdą) dominację w debatach. Ambitniejszym rozwiązaniem byłaby zmiana mechanizmów podejmowania decyzji i szukania porozumienia: od systemu opartego na większości do praktyki dochodzenia do konsensusu. Dowiedziono, że ta ostatnia zwiększa aktywność kobiet w debacie i przeciwdziała ich marginalizowaniu.^7. Według badań kobiety uczestniczą w dyskusji na równi z innymi, gdy są „w zdecydowanej większości”⁸ – co ciekawe, podczas gdy poszczególne kobiety odzywają się rzadziej, gdy są w mniejszości, to poszczególni mężczyźni mówią tyle samo, bez względu na proporcje obu płci w grupie.

Statystyki są rodzajem informacji, ale jest nim też ludzkie doświadczenie. Gdy z uwagą i troską rozejrzymy się wokół – w firmach, organizacjach, mediach społecznościowych, programach i audycjach w których toczy się debata i ludzie zabierają głos w wielu sprawach – być może zdecydujemy się przestać zachowywać tak, jakby teoretyczna ustanowiona prawem równość szans – w dyskusji, posługiwaniu się „ustnym autorytetem”, zabieraniu głosu, zgłaszaniu pomysłów czy krytyki – była tym samym, co realna równość. Może nas to popchnąć do wprowadzania w życie systemowych rozwiązań, które będą odzwierciedlały realia – zarówno statystyki, jak i indywidualne doświadczenia kobiet. Gravitas leadership – koncepcja, która wiąże przywództwo z „byciem poważanym” za odpowiedzialność, wierność osobistym wartościom i ze zdolnością do skutecznego wyrażania siebie – jest szczególnie obiecująca w środowisku globalnym, wielokulturowym, i tam, gdzie chcemy uporać się z brakiem różnorodności na wyższych szczeblach organizacji. Najpierw jednak musimy rozwiązać „mit powagi” – gravitas, niezależnie od swych antycznych korzeni, nie powinna być kojarzona z siwowłosym mężczyzną perorującym na forum i niedopuszczającym nikogo do głosu. Powaga nie ma płci. Jej rozwijanie, wzmacnianie, wymaga zabrania głosu i wyrażania siebie w sposób, który nie skazuje na niepomocne naśladownictwo, ale opiera się na autentyczności. Gdy umożliwimy kobietom przemawianie własnym głosem, gdy pozwolimy na to samym sobie, otworzymy im szerzej drzwi do gravitas leadership.

1. https://www.treasurers.org/hub/treasurer-magazine/gravitas-how-command-respect-and-get-promoted

2. A.B. Hancock, B.A. Rubin (2015), Influence of Communication Partner’s Gender on Language, „Journal of Language and Social Psychology”

3. R. Solnit (2023), Mężczyźni objaśniają mi świat, Wydawnictwo Karakter

4. M. Beard (2018), Kobiety i władza, Dom Wydawniczy REBIS

5. C. Criado Perez (2024), Niewidzialne kobiety. Jak dane tworzą świat skrojony pod mężczyzn,

Wydawnictwo Karakter

6. T. Jacobi, D. Schweers (2017), Justice, Interrupted: The Effect of Gender, Ideology and Seniority at

Supreme Court Oral Arguments (14.03.2017), „Virginia Law Review”

7. T. Mendelberg, C. Karpowitz (2014), The Silent Sex: Gender, Deliberation and Institutions, Princeton

8. C. Karpowitz, T. Mendelberg, L. Shaker (2012), Gender Inequality in Deliberative Participation, „American Political Science Review”