Liderzy na „psychoanalitycznej kozetce”

Holenderski psychoanalityk zapoczątkował nurt w edukacji i badaniach nad przywództwem biznesowym i społeczno–politycznym, który nadal jest niszowy, bowiem nieliczni liderzy przywiązani do swoich ego gotowi są uznać, że bywają nieracjonalni i że mogą kierować nimi procesy nieświadome. Do tej ’niszy’ przyłączyliśmy się kilkanaście lat temu w grupie firm doradczych Values_, powołując najpierw Instytut Psychologii Biznesu, a potem Akademię Psychologii Przywództwa. Tak się złożyło, że jako psychoterapeuta – wydawca wydawałem jeszcze podręcznik analizy charakterów, napisany przez prof. de Vriesa dla psychoterapeutów, potem pod wpływem i jego śladami skierowałem się w stronę zastosowania psychodynamicznej terapii dla zrozumienia top managerów i ich relacji. Przestudiowałem wiele prac prof. de Vriesa, a jeden z partnerów naszej grupy odbył na INSEAD studia magisterskie z psychologii przywództwa pod kierunkiem prof. de Vriesa, a potem odbył roczny trening i zdobył licencję dla coachów i mentorów – pozostając lekarzem i dyrektorem generalnym międzynarodowej firmy farmaceutycznej. To Michał Kaźmierski, możecie w części „Spotkania” naszej platformy posłuchać naszego wspólnego wykładu.

Niech ta lektura będzie podarunkiem świątecznym od APP dla wszystkich Państwa.

Jacek Santorski

“Studiowałeś psychologię liderów całe życie. Jak identyfikujesz tych odnoszących sukcesy?”

De Vries podkreśla, że pierwsze, na co zwraca uwagę to inteligencja emocjonalna, w znaczeniu stopnia autorefleksji, tego, jak czują się przy tobie ludzie, jak efektywny jesteś w motywowaniu siebie i innych do działania oraz czy jesteś dobrym graczem zespołowym. De Vries zwraca uwagę, że szkoły biznesowe zwykle nie koncentrują się na stymulowaniu prawej części mózgu związanej z bardziej intuicyjnymi procesami, co skutkuje deficytami w inteligencji emocjonalnej, której nie zawsze da się łatwo nauczyć w pracy. Podkreśla też, że aby być liderem trzeba być zarówno refleksyjnym, jak i aktywnie działać: “Ci najefektywniejsi liderzy nie tylko biegną, ale poświęcają czas na zapytanie samych siebie dokąd idą i dlaczego”, mówi.

“Czy przeszłość liderów, których badałeś ma ze sobą coś wspólnego?”

Według de Vriesa istnieją dowody, że u mężczyzn duża rolę odgrywa silna i wspierająca matka oraz raczej odległy, nieobecny ojciec, podając przykłady Jacka Welcha, Richarda Bransona i Billa Clintona. Pierwszy z nich w swojej autobiografii opisuje swoje przywiązanie do potęgi matki, a ojca ukazuje jako konduktora pociągu, przyjaznego ale niezbyt obecnego. Bransona matka wcześnie ukształtowała jego nastawienie, że może osiągnąć wszystko, a ojciec grał dużo mniejszą rolę w jego życiu. Z kolei matka Clintona uwielbiała go, a ojciec zmarł, zanim się urodził. Rzeczy mają się inaczej w przypadku  kobiet – nie jest to tak jednoznaczne – niektóre z odnoszących sukcesy liderek miały wspierające matki, a niektóre ojców. Częściej jednak efektywne przywódczynie były ulubienicami swoich ojców.

“Często piszesz, że dyrektorzy są irracjonalni. Co przez to rozumiesz?”

To irracjonalność ludzi i chęć jej zrozumienia w życiu organizacji zawiodła de Vriesa do psychoanalizy i psychiatrii.  “Ludzi w szpitalach psychiatrycznych łatwo zrozumieć, ponieważ cierpią z powodu wyraźnych schorzeń. Zdrowie psychiczne kadry kierowniczej wyższego szczebla jest znacznie bardziej subtelne”, mówi. Zaznaczając, że nie mogą być zbyt szaleni, bo nie dotarliby do pozycji seniorskich. Zauważył, że ich motywacja często pochodzi ze schematów i doświadczeń z dzieciństwa, które przenieśli do życia dorosłego, a liderzy nie lubią tego słyszeć. Wolą myśleć, że to oni są przy panelu sterowania mając wszystko w pełni pod kontrolą anieżeli, że kieruje nimi wiele nieuświadomionych procesów. Wszyscy mamy w końcu swoje martwe punkty, a nieracjonalne potrzeby osobowości liderów mogą znacząco wpływać na proces zarządzania.

“Czym są te martwe punkty i jakie mają konsekwencje dla organizacji?”

De Vries opowiedział o kłopotliwym przypadku klienta, z którym pracował w okresie przeprowadzanej rozmowy. Miał on trudność ze sposobem sprawowania władzy, czego źródło de Vries upatrzył w jego problematycznej relacji z ojcem i dość kontrolującym zachowaniu matki. W rezultacie kompletny brak zaufania do umiejętności innych osób objawiał się uporczywym mikro–zarządzaniem i sztywną kontrolą wszystkich działań, co sprawiało, że nie był w stanie utrzymać w firmie dobrych pracowników. Nieświadomy swojej niezdrowej potrzeby kontroli zgłosił się do de Vriesa z prośbą o pomoc w zatrudnieniu dużej liczby absolwentów MBA. To nie dotarcie do świetnych ludzi było wyzwaniem, a to, że żadnego z nich nie zdołałby przy sobie utrzymać. “Wierzę, że potrzeba by było wielu interwencji, zanim jego destrukcyjne wzorce mogłyby przedostać się do jego świadomości”, uznał de Vries.

W rozmowie nie pominięto też wciąż zgłębianego i pobudzającego do dyskusji tematu liderów o narcystycznych skłonnościach. De Vries podkreślił, że zdrowa dawka narcyzmu jest niezbędna do przetrwania – a także do efektywnego przywództwa. Bez niego takie cechy, jak asertywność, pewność siebie, wytrwałość i kreatywność nie mogą się rozwinąć. Problematyczny aspekt narcystycznego lidera polega na tym, że próbuje zrekompensować naruszone w dzieciństwie przez rodziców poczucie własnej wartości i zwykle nie jest tego świadomy. Chcąc udowodnić swoją wartość może na przykład tworzyć bardzo agresywne organizacje. Niezwykle często odkrywano silne korelacje pomiędzy cechami osobowości lidera, a ogólną kulturą panującą w organizacji. Oprócz tego głód uznania takiego lidera napędza jego ciągłe poszukiwanie podziwiającej go publiczności. Zwykle jest bardzo charyzmatyczny i jego pracownicy zaczynają projektować na niego swoje własne górnolotne fantazje. “Wszystko w organizacji zaczyna wtedy być surrealistyczne”, mówi de Vries.

“Dlaczego zatem ludzie mają takie skłonności do idealizowania?”

Źródła de Vries upatruje w pracy Freuda, który uformował pojęcie przeniesienia. Zorientował się, że pacjenci notorycznie się w nim zakochiwali, ale nie mogło być to spowodowane jego niesamowitą osobowością. Jak sam wyjaśniał, w kontakcie z nim ludzie przenosili relacje ze swojego „wewnętrznego teatru” – z istotnymi osobami z przeszłości: rodzicami, nauczycielami, rodzeństwem, na relację z nim. Okazuje się, że nieświadomie transferujemy mapy takich relacji z dzieciństwa do dorosłego życia – myląc miejsce i czas. Dzieje się tak szczególnie w sytuacji stresu lub hierarchicznym środowisku, przywołującym konstelację typu rodzic–dziecko. Każda osoba w pozycji autorytetu ma zadzwiającą umiejętność uruchamiania tego procesu w sobie samym i innych – i może mieć to pozytywny lub negatywny efekt.

„Czy to nie stawia zatem we wrażliwej pozycji również zwolenników?”

Chcąc przekazać, jak daleko ludzie są w stanie zajść zachowując posłuszeństwo w obliczu autorytetu de Vries posłużył się anegdotą z własnego życia. Jako młody chłopiec postanowił wraz z bratem zorganizować rytuał inicjacyjny dla nowych grup przyjeżdżających na obozy w Holandii, gdzie sam był wysyłany na całe lato. Na środku postawili wannę z lodowatą wodą i ogłosili, że zgodnie z tradycją obozową każda nowa osoba musi się w niej zanurzyć. Posłusznie wykonywali to chłopcy nawet sporo więksi od nich – dopóki rytuału nie zakończył dyrektor.

Według de Vriesa faktem jest, że nawet nikłemu autorytetowi może ujść na sucho… morderstwo. Niektóre organizacje są według niego tak niebezpieczne, że przypominają obozy koncentracyjne – ludzie kłaniają się autorytetom z przerażenia. „W INSEAD staram się wprowadzać dyrektorów generalnych w rodzaj stosowanej psychoanalizy w środowisku organizacyjnym. W każdym z moich warsztatów pracuje około 20 osób, które razem mogą odpowiadać za 100 000 osób. Mam nadzieję, że pomagając liderom w nabraniu większej autorefleksji, możemy sprawić, że ich organizacje będą trochę mniej przypominać obozy koncentracyjne.”

“Przy tym całym psychicznym hałasie w organizacjach, w jaki sposób liderzy mogą kiedykolwiek uzyskać szczerą informację zwrotną i krytykę?”

Popularnym narzędziem pracy z liderami jest feedback 360 stopni – którego używa również de Vries. Problem w tym, że ludzie na bardzo wysokich szczeblach są często uważani za zbyt ważnych, żeby wziąć w takim badaniu udział, a jeśli już biorą, to nie otrzymują szczerych odpowiedzi – bo domyślenie się kto, co napisał nie jest bardzo trudne. A nawet jeśli odpowiedzi są szczere, to rzadko mają moc przebicia narcystycznej zbroi. “Dlatego lubię przekonywać, że potrzebujemy organizacyjnego klauna”, mówi de Vries. I wyjaśnia, że chodzi o przykrywkę dla lidera, której potrzebuje każdy z nich, tak jak przez wieki potrzebowali jej królowie i królowe jako stabilizatora. W Królu Lirze mądry „klaun” był strażnikiem rzeczywistości, poprzez humor zapobiegając głupim działaniom. Rolę „klauna” De Vries precyzyjnie zobrazował anegdotą:

“Para wybiera się na jarmark, na którym stoi duża, imponująco wyglądająca maszyna. Mąż wkłada monetę i otrzymuje kartkę z informacją, w jakim jest wieku i jakim jest człowiekiem. Czyta i robi się cały podekscytowany. Na karcie widnieje: Jesteś błyskotliwy i czarujący. Kobiety tracą dla ciebie głowę. Żona bierze od niego kartę i odwraca ją: „Aha!”, mówi, „w kwestii twojego wieku też się pomylili!”

To właśnie rola „klauna”. Liderzy we wszystkich organizacjach potrzebują kogoś, kto jest gotów zabrać głos i powiedzieć liderowi, jak naprawdę się sprawy mają.  Kto daje królowi pyszną kanapkę, a między kromki chleba wpycha kawałek rzeczywistości. “Żeby organizacja była efektywna, potrzebuje ludzi ze zdrową dozą nieuszanowania wobec lidera… Ludzi, którzy czują się wolni do wolnego wyrażania swoich opinii i emocji, którzy aktywnie dają i biorą”, mówi de Vries. Dlatego lider, który chce szczerego feedbacku musi zapytać sam siebie, czy w organizacji, którą stworzył jest miejsce na „klauna.”

“Często wskazujesz na to, że liderzy wpadają w wir nadaktywności. Co się za tym kryje?”

Jak twierdzi de Vries, jednym z powodów jest niepokój – z którym ludzie radzą sobie właśnie poprzez działanie. Nieraz nie zdają sobie sprawy z tego, że to ich sposób na wsparcie samego siebie, poradzenie sobie z poczuciem, że nieustannie coś się dzieje, a ja nie mam nad tym kontroli. De Vries twierdzi, że menedżerowie często borykają się z chronicznym niepokojem, ale także z depresją. Ta druga jest wg. niego z kolei związana z tym, że menedżerowie, którzy zazwyczaj osiągają pozycję wyższego szczebla w średnim wieku, przeżywają jednocześnie kryzys związany z uświadamianiem sobie utraconych szans czy zamykaniem bram do spełniania niektórych marzeń. W przypadku liderów na wyższych szczeblach jest to szczególnie prawdopodobne, jako że do tej pory poświęcali swój czas prawie wyłącznie pracy. “Mówię ci bardzo, bardzo szczerze, bardzo mało menedżerów wiedzie zbalansowane życie. Sami żyją w iluzji na ten temat. Jeśli zapytasz ich, ile czasu spędzają z żonami i dziećmi, podają liczby, które są całkowicie sprzeczne z liczbami podanymi przez rodziny”, mówi de Vries. Gdy zaczynał pracę ze 150 menedżerami znanego banku inwestycyjnego, na początku rozmawiali tylko o problemach w organizacji i konfliktach między sobą. W końcu jednak, często w trakcie rozmów jeden na jeden, zaczęli przyznawać, że korzenie ich problemów leżą gdzie indziej, w jakichś wewnętrznych konfliktach.

Gdy pracował z nimi jeszcze głębiej, okazywało się, że wielu z mających obsesję na punkcie pracy i pieniędzy menedżerów doświadczyło jakiegoś rodzaju deprywacji na wczesnym etapie życia. Praca za duże pensje to ich sposób na uzyskanie poczucia niezależności, a co za tym idzie na większą kontrolę nad światem, który często postrzegają (biorąc pod uwagę ich wczesne doświadczenia życiowe) jako niekontrolowalny. Problem polega na tym, że kiedy już udowodnią, że odnieśli sukces, nie mogą zejść z bieżni. W międzyczasie w ich osobistych relacjach zapanował bałagan, a oni czują się znudzeni, co powoduje, że są bardziej przygnębieni. Z przygnębieniem muszą sobie jakoś poradzić, ale niestety w biznesie nie ma miejsca na okazywanie bólu. Kierują się więc w inną stronę. “Taki menedżer może np. znaleźć nową żonę, żonę–trofeum albo zawrzeć jakąś naprawdę dużą, agresywną umowę lub przejęcie. Czy jest lepszy sposób na nudę niż zostanie współczesnym wikingiem, gwałcącym i plądrującym? Zarówno fuzje, jak i małżeństwa pomagają maskować psychiczny ból dyrektorów generalnych. Ale w pewnym momencie wszyscy przywódcy muszą zwolnić. Nadchodzi emerytura. Kiedy tak się dzieje, depresja, która nigdy nie została rozwiązana, zaczyna się ujawniać”, mówi de Vries.

“Zakończmy szklanką do połowy pełną – co czyni lidera zdrowym?”

Według de Vriesa zdrowi liderzy dopuszczają do siebie wszelkie emocje, są zdolni je przeżywać, dzięki czemu żyją intensywnie i mają pasję do tego, co robią. Silnie wierzą również w swoją umiejetność kontrolowania tych wydarzeń, które mają wpływ na ich życie. Przejmują osobistą odpowiedzialność, nie tracą szybko kontroli, nie poddają się łatwo swoim impulsom. Mają wysokie umiejętności w zakresie samoobserwacji – ci najlepsi są szczególnie zmotywowani do poświęcania czasu na autorefleksję.  Umieją poradzić sobie z życiowymi rozczarowaniami i przejść przez niepokój czy depresję. Co bardzo, bardzo ważne, umieją zawierać i utrzymywać relacje, w tym satysfakcjonujące związki seksualne. Potrafią się bawić, są kreatywni i innowacyjni, bo ich życie jest zbalansowane. Są też zdolni do nonkomformizmu. “To są fundamentalne kwestie, ale mam też nadzieję, że zaakceptujemy fakt, że potrzebujemy u naszych liderów trochę szaleństwa – bo osobiście wierzę, że ci, którzy akceptują swoje szaleństwo mogą być najzdrowszymi liderami ze wszystkich. Cytując Shaw’a: Chcemy teraz trochę szalonych ludzi. Spójrzcie, gdzie zaprowadzili nas ci 'normalni’!”, konkluduje de Vries.

Oryginał tekstu i pełną rozmowę znajdziesz tutaj.