Przyszłość pracy: Wzmacnianie poczucia przynależności do zespołu
Alicia Cheak z Kets de Vries Institute (KDVI) dzieli się w newsletterze KDVI przemyśleniami na temat tego, w jaki sposób zespoły ds. rozwoju przywództwa muszą dostosować swoje podejście w odpowiedzi na zmieniający się świat pracy, pisząc o wysokowydajnych zespołach i roli, jaką ma do odegrania coaching zespołowy. Zapraszamy do przeczytania naszego opracowanie jej nowego wpisu.
Zespoły, coaching zespołowy z perspektywy psychodynamicznej, bardzo nam bliskiej w APP.
Jacek Santorski
Alicia Cheak kontynuując poprzedni artykuł KDVI na temat trendów Future of Work zagłębia się „w szczególny trend, który zwrócił jej uwagę: praktyki zarządzania wydajnością przechodzą od kontrolowania pracy do umacniania (empowering) i aktywowania (enabling) zespołów i ludzi (McKinsey, 2023), a wraz z nim równoległa ewolucja coachingu korporacyjnego od indywidualnego do zespołowego (CCL 2021).”
Według autorki im bardziej rozproszone i współzależne stają się organizacje, tym bardziej zwiększa się zależność od zespołów i między nimi, aby osiągać wspólne cele. Stanowi to wyzwanie i wymaga od zespołów dostosowania swojej współpracy, priorytetów i skupienia. Przytaczając Gallupa (2023) autorka określa wspólny fundament wszystkich wydajnych zespołów: wzajemny szacunek i zaufanie, poczucie autonomii i odpowiedzialności oraz atmosfera, która pozwala kwestionować i popełniać błędy. Poszczególni członkowie biorą odpowiedzialność za swoje wyniki, czuję dumę i energię płynącą ze swojej pracy i są gotowi zrobić dla swoich kolegów więcej niż się od nich wymaga.
Cheak zaznacza przy tym, że aby osiągnąć taki stan rzeczy zespoły muszą pokonać kilka barier, a jedną z największych mogą być dysfunkcyjne relacje między członkami grupy. Indywidualne umiejętności i kompetencje nie wykluczają trudności ze skuteczną komunikacją, rozwiązywaniem konfliktów czy zaangażowaniem. Takie czynniki, jak dominowanie przez jedną osobę agendy i energii grupy, uprawianie polityki, kłopoty na linii personalnych relacji mogą powodować, że zespoły zamiast poddawać projekty krytycznej refleksji, odbywać kreatywne dyskusje, które mają wielką moc i skutecznie podejmować decyzje – zamykają się w rutynowych sposobach zachowania i działania.
Gwałtowny wzrost pracy zdalnej, jak pisze autorka, potęguje te wyzwania – fizyczna odległość członków zespołu od siebie, nieraz pracujących w odmiennych strefach czasowych stanowią dodatkowe wyzwanie dla tworzenia spójnej kultury, współpracy i stawiania czoła problemom.
Wpływ coachingu zespołowego
Cheak wskazuje nam, że sfera coachingu odpowiada na to zmianami we własnym obszarze. „Według CCL Future of Corporate Coaching (2021), doświadczenie coachingu korporacyjnego zmienia się na takie, które łączy „coaching i mentoring; rozwój zawodowy i dialog strategiczny; indywidualne skupienie się na zaangażowaniu zespołu”, pisze. Przeradza się w coaching zespołowy badający współzależności między ludźmi, zespołami, działami i jednostkami biznesowymi. W jego założeniu przywództwo to proces społeczny i wspólna odpowiedzialność. Autorka twierdzi, że potencjał zespołu zostaje uwolniony, pod warunkiem, że potrafi dostroić się do jawnej i ukrytej dynamiki – tego, co robi oraz tego, dlaczego robi to, co robi. Podejście psychodynamiczne, jak pisze Cheak za Kets de Vries (2005), Ward et all (2014), może w tym pomóc: „pozwalając zespołom wycofać się z gorączkowego życia zawodowego, konstruktywnie rozwiązywać konflikty i budować relacje oparte na zaufanie i wzajemnym szacunku.”
W coraz bardziej dynamicznym i niejednoznacznym środowisku biznesowym, zdolność do refleksji, komunikacji i szybkiego rozwiązywania problemów w zespole może stanowić znaczącą przewagę konkurencyjną, zaznacza autorka.
Oryginał artykułu znajdziesz tutaj.