Sześcioetapowy proces działania firmy. Waga ustalania celów.

Rozliczanie realizacji i ustalanie nowych celów to tematy, które szczególnie nas angażują na przełomie roku. Poświęcił im też uwagę Jim Collins w swojej najnowszej książce „Beyond Entrepreneurship 2.0”. Tradycyjnie rozróżniamy trzy poziomy ustalania i realizacji celów / zarządzania: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Collins sugeruje, żeby cele strategiczne przekładać tak często, jak to możliwe na taktyczne. „Wizja bez implementacji to halucynacja”.

Jacek Santorski

Tworzenie środowiska, w którym ludzie osiągają konsekwentną taktyczną doskonałość zawiera w sobie nieustający, sześcioetapowy proces: Zatrudnianie, Adaptacja, Szkolenie, Ustalanie celów, Ewaluacja, Uznanie.

Ustalanie celów

„Jak to robisz, że twoje zawodniczki biegają tak szybko?” – trenerka drugiej ligi sprinterek zapytała trenerkę pierwszej reprezentacji

„Ciężko pracują” – odparła.

„Moje też” – odpowiedziała trenerka drugiej ligi. „Każę im biegać cały czas i mówię, że chcę, żeby biegały szybko. Jestem na każdym treningu, krzyczę i pcham je do przodu”.

„Ja nie” – powiedziała trenerka pierwszej reprezentacji. „Nigdy nie krzyczę na moje zawodniczki, nigdy nawet nie mówię, żeby biegły szybko”.

„To co robisz?” – zapytała niedowierzająco.

„To dość proste. Siadam z każdą z nich na początku sezonu i rozmawiamy o jej ambicjach, o tym, do czego według mnie jest zdolna, o celach całego zespołu i w jaki sposób może pomóc całej grupie. Potem wspólnie ustalamy cele na dany sezon, a ja dostarczam rad i wskazówek, żeby pomóc jej je osiągnąć.”

„Ja też”, powiedziała trenerka drugiej ligi.

„Tak? Podaj mi przykład.”

„No wiesz mobilizuję je, żeby biegły szybko, żeby zwyciężyły.”

„Aha, rozumiem. Może mogłabyś lepiej sprecyzować cele. Na przykład Jane właśnie przebiegła milę w 5:28 sekundy na spotkaniu stanowym. Jej celem na ten sezon – który ustaliła z moją pomocą – było pobicie czasu 5:30 sekundy. Nie musiałam krzyczeć, naciskać ani nic takiego. To 5:30 ciągnęło ją do przodu każdego dnia.”

Zatrzymaj się. Pomyśl przez chwilę. Czy każdy pracownik twojej firmy ma ustalone konkretne cele? Czy odegrał główną rolę w ich ustalaniu? Czy wierzy, że są do osiągnięcia? Czy chce je osiągnąć? Czy przełożył te cele na cele kwartalne, cotygodniowe zadania i codziennie aktywności? Czy te cele zazębiają się ze strategią i wizją firmy? Czy są spójne z jego osobistymi, życiowymi ambicjami? Jeśli tak, to możesz przejść do następnego podpunktu.

Podejrzewamy jednak, że nie przeszedłeś dalej. Większość liderów – o ile są ze sobą szczerzy – nie może odpowiedzieć na wszystkie powyższe pytania twierdząco. A jednak powinni. Ustalanie celów jest jednym z najbardziej zaniedbywanych elementów taktycznego realizowania strategii. To ciężka praca zarówno dla pracownika, jak i jego przełożonego. Potrzeba do tego czasu, przemyśleń, dyskusji i negocjacji. Gdy jednak już są gotowe możesz dać swoim ludziom o wiele więcej swobody w działaniu. Nie musisz patrzeć im przez ramię, czy kierować ich pracą.

Jeśli cele są dobrze ustalone, to tradycyjne, roczne podsumowanie nie powinno mieć w ogóle znamion recenzji czy weryfikacji. Pracownik powinien sam widzieć, czy osiągnął swoje cele – przebiegłem milę w 5:30 sek. czy nie? Nie powinien potrzebować menagera, żeby mu o tym powiedział.

Czy to oznacza, że roczne oceny pracownika są zbyteczne? Niezupełnie. Zamiast tradycyjnego „Poszło ci tak i tak…”, powinniśmy wykorzystać czas na ustalanie celów. Feedback („Dobrze ci poszło w tym projekcie” czy „Mogło ci pójść lepiej. Przyjrzyjmy się, jak mogło do tego dojść…”) powinien być przekazywany nieustannie i na bieżąco, w ciągu całego roku. Z drugiej strony głównym celem dobrze skonstruowanej ewaluacji jest ustalenie celów na kolejny rok. Większość procesów podsumowań jest nieefektywnych. Są albo ściśle powiązane z podwyżkami, co tłumi poważne podejście do określania celów i ewaluacji lub spogląda się na nie, jak na mało znaczący obowiązek administracyjny. Pozbądź się tradycyjnego modelu rocznej oceny i zastąp go procesem ustalania celów i ewaluacji. Rozważ wykonywanie tego co kwartał. Tak, co kwartał.

Don Lyle, wybitny manager, którego obserwowaliśmy w licznych sytuacjach i który był architektem pewnych szczególnie trudnych przemian w firmie DEI używa jedynie takiego, co kwartalnego procesu ustanawiania celów: Zaczyna od długoterminowej wizji i strategii firmy, a następnie rozbija je na szereg rocznych celów. Potem wraz ze swoimi ludźmi rozkłada je na ich osobiste cele roczne. Następnie prosi każdego o rozrysowanie po 4-5 celów na każdy kwartał. Omawiają je, negocjują i dochodzą do porozumienia, które podpisują obydwie strony.

Na końcu każdego kwartału Lyle ponownie siada z każdą osobą i przeprowadzają wzajemną ocenę wydajności vs. celów oraz aktualizują cele na kolejny kwartał. Od każdego ze swoich podwładnych oczekuje przeprowadzenia takiego samego procesu z ich podwładnymi, którzy robią to ze swoimi i tak dalej. Według Lyle:

„Ten proces pozwala nam mieć pewność, że nie pozwalamy pilnym rzeczom bieżącym przyćmiewać ważnych, dużych celów. Utrzymuje naszą koncentrację na priorytetach. I daje ludziom konkretne pojęcie o tym, jak im idzie i obiektywną, spójna metodę dowiadywania się tego. To wszystko ma wielką moc.Cele powinny być konkretne. Na przykład:

Otworzyć 35 nowych rachunków prywatnych do 31 lipca.

Zorganizować i uruchomić nasze biuro w Europie do 30 listopada.

Do 31 grudnia mieć nową krzywkę śrubową do produkcji.

Stworzyć nowy proces wprowadzania produktów do 1 sierpnia.

Do 31 grudnia napisać trzy artykuły do publikacji.”

W idealnym wydaniu proces ustalania celów powinien scalać wizję firmy z indywidualną wizją pracowników i kaskadowo rozłożyć się na cele kwartalne, tygodniowe zadania i codzienne aktywności (co dziś będę robił?). Zdajemy sobie sprawę, że życie jest chaotyczne i nieprzewidywalne. Perfekcyjnie liniowy proces od wizji i strategii firmy do indywidualnych celów rocznych, celów kwartalnych, tygodniowych zadań i codziennych zajęć jest mało prawdopodobny. To nie jest jednak powód, aby unikać personalizowanego ustalania celów. Jest wiele rzeczy, które może wpłynąć na tego biegacza, który ma zamiar pobić rekord przebiegnięcia mili w 5:30 sekundy. Ale ustalenie tego celu jest mimo wszystko wartościowym krokiem.

W klasycznym badaniu na temat motywacji profesor Frederick Herzberg odkrył, że głównym elementem przyczyniającym się do skrajnie wysokiej satysfakcji z pracy są osobiste osiągnięcia (na drugim miejscu było uznanie). Ludzie chcą osiągać. Chcą ustalać cele i po nie sięgać. Wykorzystaj to naturalne źródło motywacji.