Talent journey

People leader – rola lidera w dzisiejszych realiach staje się coraz większa i coraz więcej wyzwań staje przed nami. Pamiętam, że kiedy rozpoczynałem swoją karierę, to zapytałem swojego przełożonego, jak opisałby swoje życie zawodowe. Stojąc w kuchni, przy ekspresie do kawy w pięknym warszawskim biurze, on odpowiedział bez chwili zawahania – it’s a journey. Zaczynasz swoją karierę wychodząc z uczelni, lub w czasie studiów, masz kilka podstawowych umiejętności i duże chęci do nauki i do pracy. Wyjaśnił, ze jest to droga, która czasem pełna jest zakrętów, wyzwań, znaków zapytania i spotkanych ludzi, którzy w pewien sposób mają wpływ na to, gdzie się będziemy znajdować za rok, dwa czy 10 lat. To ludzie – liderzy mają wielki wpływ na to, gdzie wylądują ich podopieczni. Czy umiejętności, które mają zostaną dobrze wykorzystane, czy ich ukryte talenty zostaną odkryte, czy ich pasje i zainteresowania będą mogły być kontynuowane oraz czy będą mogli wywierać realny wpływ na swoje życie oraz firmę, w której będą spędzać większość swojego czasu.

Pracując z ludźmi często myślę, jak mogę wesprzeć rozwój osób w moim zespole. W jaki sposób wykrzesać z nich to, co najlepsze jest dla nich z perspektywy jednostki oraz w jaki sposób mogą dać najwięcej wartości firmie. Znalazłem kiedyś przez przypadek pewien graf – połączenie skills – umiejętności, interest – zainteresowań oraz impact – wpływu. Pokazując ten wykres, mam nadzieję, że uzmysławiam jeden z naszych podstawowych obowiązków, jako lidera. Musimy znaleźć cele w pracy, którą wykonujemy dla firmy (purpose). Ale możemy też znaleźć inny cel – indywidualny. Starajmy zagłębić się w naszych ludzi, przede wszystkim słuchać ich i rozmawiać z nimi, wypytywać i drążyć – abyśmy mogli odkryć, w czym są dobrzy – jakie mają umiejętności i czym się interesują. W ten sposób możemy zbudować lub odkryć ich pasję. Następnie naszym celem jest odkrycie, jaki wpływ ma ich praca na organizację, jak ją jeszcze bardziej wzmocnić. Gdy to połączymy – uzyskujemy cel zarówno jednostkowy, jak i organizacyjny.

W jaki sposób podchodzimy do tego zadania? Jest to bardzo kompleksowe. Po pierwsze musimy mapować umiejętności, aby mieć pewność, jakie „skille” już posiadamy. Służy nam do tego prosta matryca kompetencji. Kiedy ją mamy, jesteśmy w stanie zdiagnozować stan aktualny oraz wybiec w przyszłość w celu określenia, co musimy mieć i jakie warunki spełniać, aby wymagania biznesowe oraz wymagania technologiczne mogły zostać spełnione. Taki stan przyszły określamy w ramach 6/12/24/36 miesięcy.

W tym samym czasie rozmawiamy z każdym indywidualnie – oceniając poziom aktualnych umiejętności oraz zadając odpowiednie pytania o zainteresowania, chęci rozwoju i jego kierunek. Patrzymy razem na matrycę kompetencji i na jej podstawie budujemy plan treningowy i określamy ramy czasowe na poszczególne treningi – do kiedy mają zostać dostarczone i zakończone. Wplatamy to wszystko w model rozwoju osobistego 70:20:10 i dajemy możliwości do pracy w nowych obszarach, korzystania z mentoringu i coachingu oraz wyspecjalizowanych treningów.
Praca nad rozwojem osobistym, rozwojem potencjału ludzkiego i umiejętności potrzebnych do wypełniania codziennych obowiązków nigdy się nie kończy. To, co zaczęliśmy jest długą wędrówką, którą trzeba na bieżąco sprawdzać i odświeżać. Raz stworzony plan zawsze może zostać zmodyfikowany ze względu na zmieniające się realia biznesowe, narzędzia, z których korzystamy i wymagania rynku. To, jak szybko jesteśmy w stanie reagować daje nam przewagę.

Uważam, że rolą lidera – lidera ludzi jest dbanie o satysfakcję i motywację, o rozwój umiejętności naszych pracowników w oparciu o ich zainteresowania, a który pozwala im mieć realny wpływ na organizację. Czy może to motywować i dawać poczucie spełnienia? Czy w ten sposób możemy zbudować solidny i wspierający się zespół, w którym każdy wie, jakie ma umiejętności, zadania, w którym wiemy, jaki jest stan wiedzy mojej koleżanki lub kolegi i w jakim stopniu mogę na niej lub nim polegać? Moim zdaniem tak.