Executive coaching: od „dobrego” do „świetnego”

W przygotowaniu i ewentualnym rewidowaniu kontraktu na coaching/mentoring dla zaawansowanych manadżerów wykorzystujemy zasady „terapii bez oporu”, które opracował terapeuta Gestalt John Burke Enright. W praktyce naszej działalności w ramach Values_ i APP odkryliśmy, że pasują one nie tylko do kontekstu psychoterapii. Według nich pacjent/adept musi: zgadzać się na bycie w tej roli; mieć uzgodniony zakres, który go interesuje i wierzyć, że cele mogą zostać osiągnięte; potrzebna jest „chemia” – akceptacja coacha w jego roli; i nie powinny działać czynniki konkurencyjne – np. nadmierne obciążenie projektami lub niechęć do awansowania czy pragnienie utrzymania statusu quo. Poniżej model kryteriów bardziej specyficznie dostosowany do kontekstu biznesu/firmy. Zobaczcie jednak, jak zbieżne są obydwa modele.

Jacek Santorski

Zapraszamy Cię do lektury naszego przekładu tekstu Kena Keenera, executive coacha i konsultanta ds. przywództwa dla starszych liderów i wschodzących talentów:

Wiele organizacji rozważa wprowadzenie executive coachingu – jako rezultat rocznego przeglądu talentów i cyklu zarządzania wydajnością lub jako wzbogacenie programów rozwoju przywództwa. Miejmy nadzieję, że decyzje o tym, kiedy go stosować są dobrze przemyślane (patrz artykuł “The Best – and Worst – Uses of Executive Coaching”). Pozostaje jednak ważne pytanie: W jaki sposób można podnieść zaangażowanie w executive coaching z „dobrego” do „świetnego”? W ciągu ponad 15 lat pracy z executive coachingiem poznałem kilka strategii, które pozwalają zmaksymalizować wpływ tych działań. A te większe efekty można osiągnąć bez dużego, jeśli w ogóle, wzrostu nakładów finansowych. Te lekcje pochodzą z pierwszej ręki, w połączeniu z mądrością niektórych podziwianych liderów HR i talentów. Oto pięć strategii, które maksymalizują wpływ coachingu na klienta (coachowanego lidera) i ROI dla organizacji. Uwaga: Ta lista nie jest ani ostateczna, ani wyczerpująca. A „dobre” cechy to naprawdę dobre, solidne praktyki. Pomyśl o “świetnych” cechach jako o złotym standardzie podejścia do coachingu. Podniesienie poziomu każdego z tych pięciu obszarów może przynieść pozytywne rezultaty.

1. Wybór coacha

DOBRZE – Zapewnij dobrze sprawdzonego coacha.

Poszukujesz coacha? Ostrożnie! Wyzwaniem jest jakość, a nie ilość. Coachów na rynku nie brakuje. Silni partnerzy w obszarze HR i talentów wiedzą, co „dobrze” oznacza dla coacha, sprawdzają te zdolności i oceniają dopasowanie do konkretnych potrzeb klienta.

ŚWIETNIE – Niech klient sam wybierze swojego coacha.

Danie klientowi możliwość wyboru osoby, z którą będzie pracował (w przeciwieństwie do robienia tego w jego imieniu), katalizuje kluczową więź między nimi. Oto proste, sprawdzone podejście dla tych, którzy pośredniczą w wyborze coacha:

• Dostarcz klientowi biogramy do pięciu dobrze sprawdzonych coachów. (Jeśli nie znasz pięciu, każdy sprawdzony coach wart swojej ceny może polecić ci kilku innych, na których postawiłby swoją reputację).Niech klient wybierze dwóch lub trzech kandydatów na coachów na 30-minutową rozmowę weryfikującą, czy jest “chemia”.
• Bądź dostępny, aby omówić te rozmowy. Doradzaj w wyborze, ale upewnij się, że klient podejmie ostateczną decyzję.

Gdy coach zostanie wybrany, to on będzie kierował oceną potrzeb rozwojowych na wczesnym etapie procesu.

2. Ocena potrzeb rozwojowych

DOBRZE – Ustrukturyzuj samoocenę.

Samoświadomość jest często wymieniana jako „sekretny sos” skuteczności lidera. Silne zaangażowanie coachingowe wymaga od klientów zrobienia kroku wstecz, aby ocenić ich osobiste atuty i zobowiązania w zakresie przywództwa. Zapewnienie klientom dobrze skonstruowanych ram – takich, jak model kompetencji lub mapa doświadczeń – daje pewność, że ocena uwzględnia ważne czynniki, w przeciwieństwie do swobodnej refleksji bez uwzględnienia roli, kultury i kontekstu organizacyjnego.

ŚWIETNIE – Zapewnij solidną ocenę.

Dlaczego nie poprzestać na samoocenie? Ponieważ sposób, w jaki liderzy postrzegają siebie, rzadko pokrywa się z tym, jak widzą ich inni. Metaanaliza porównująca samoocenę z oceną wyników pracy przez przełożonych, opublikowana w Journal of Applied Psychology, uwypukla tę rzeczywistość. Trenerzy mogą zapewnić rozwijającym się liderom znaczący impuls dzięki ankietom 360 stopni (elektronicznym lub opartym na wywiadach) lub inwentarzom osobowościowym zatwierdzonym w celu uchwycenia reputacji lub marki w oczach innych. Dzięki dostarczeniu klientom dobrze poinformowanego obrazu tego, jak postrzegają ich inni, zyskują oni większą przewagę w wyborze obszarów rozwoju.

Mając solidne podstawy oceny, klient jest gotowy do wyznaczenia celów rozwojowych.

3. Wyznaczanie celów

DOBRZE – Określenie umiejętności, którą należy poprawić lub doświadczenia, które należy opanować, aby osiągnąć przyszły sukces.

Umiejętni trenerzy prowadzą klientów do wyznaczenia celów dla każdego obszaru rozwoju (najlepiej dwóch lub trzech), które zwiększą wydajność dziś lub możliwości na jutro – a najlepiej obu.

ŚWIETNIE – Określenie celów rozwojowych „od/do”.

Kiedy klient określi już obszary rozwoju, co do których jest zmotywowany do poprawy, pojawia się doskonała okazja, aby przenieść to szerokie ćwiczenie wyznaczania celów rozwojowych na kolejny poziom, poprzez skoncentrowanie się na celach. Ramy celów „od/do” umożliwiają klientom nie tylko zinternalizowanie i wzięcie odpowiedzialności za swój obecny status (punktu wyjścia), ale także wyartykułowanie najbardziej krytycznych zmian, które będą oznaczały sukces rozwojowy (punkt docelowy). Pozwolę sobie to zilustrować, pisze autor: Mogę mówić ogólnie o swojej podróży – „Chciałbym kiedyś pojechać na zachód”; albo mogę wytyczyć swój kurs bardziej konkretnie – „Do lipca przenoszę swoje biuro z Columbus w Ohio [punkt startowy] na ostatnie piętro Willis Tower w Chicago [cel]”. W przypadku tego pierwszego, możesz mi kibicować, ale szczerze mówiąc, nie masz pojęcia, dokąd zmierzam. W przypadku tego drugiego, oprócz tego, że widzisz wyraźnie mój cel, prawdopodobnie natychmiast pomyślisz o optymalnych trasach, aby się tam dostać, kilku dobrych przystankach do zrobienia po drodze i pomocnych kontaktach, które poprowadzą mnie w mieście. Określenie celów robi różnicę. Oto jak to brzmi w kontekście rozwoju. Klient może mówić ogólnie – „Chcę być lepszy w delegowaniu” – lub może wytyczyć kurs opisujący konkretny cel – „Moim celem jest przejście od bycia liderem, który mikrozarządza głównymi obowiązkami mojego zespołu [punkt startowy] do bycia liderem, który przenosi odpowiedzialność za ważne obowiązki, ufa swojemu zespołowi co do sposobu wykonania pracy i wykorzystuje zadania do celowego rozwoju przyszłych liderów [punkt docelowy]”. Ten poziom jasności koncentruje wysiłki, napędza motywację i wyznacza markery dla informacji zwrotnej i oceny postępów.

Należne uznanie: Ta koncepcja została spopularyzowana przez Marca Effrona, Zaca Upchurcha i Jima Shanleya i jest nauczana w ich flagowym programie Talent Management Institute na UNC oraz w innych ofertach rozwojowych.

Świetnie, że klient ma jasność co do swoich celów rozwojowych. Ale nie wystarczy, że tylko ona/on jest świadomy tych zamiarów. Ważne jest, aby zaangażować innych.

4. Zaangażowanie innych

DOBRZE – Potwierdzanie wsparcia bezpośredniego menadżera, już na wstępie.

Trener wprowadza menadżera, aby mógł on podzielić się istotnym kontekstem i oczekiwaniami. Upewnia się, że menedżer (i klient) ma jasność co do ról, standardów poufności i działań wspierających pozytywne rezultaty, kierując uruchomieniem projektu pewną ręką.

ŚWIETNIE – Zaangażuj kluczowych interesariuszy w cały proces.

Przywództwo nie dzieje się w próżni. Podobnie jest z rozwojem przywództwa o dużym wpływie. Oprócz zaangażowania bezpośredniego menadżera, zaangażowanie społeczności osób otaczających klienta – takich jak bezpośredni podwładni, liderzy drugiego poziomu, rówieśnicy i wybrane osoby (nawet członkowie zarządu) – w kluczowych etapach procesu może wznieść zaangażowanie coachingowe z „dobrego” na „świetne”. Następuje to, gdy kluczowi interesariusze dzielą się perspektywami, które informują o obszarach rozwoju, słyszą, że klient bierze odpowiedzialność za swoje cele rozwojowe i zobowiązuje się do ich realizacji, a także dostarczają w odpowiednim czasie informacji zwrotnej o postępach. Klient doświadcza silnego wiatru w plecy i trwałego wsparcia ze strony nieocenionej grupy zwolenników.

Ci interesariusze mogą również przyczynić się do silnego podsumowania zaangażowania coachingowego.

5. Mierzenie postępów

DOBRZE – Zakończenie z auto–raportem klienta na temat postępów.

Coachowie przeprowadzają przemyślane podsumowanie procesu, które zapewnia, że zaangażowanie tak po prostu nie zniknie. W miarę zbliżania się do zdefiniowanych wcześniej parametrów zakończenia zaangażowania, coach skłania klienta do wyszczególnienia kluczowych wyników rozwoju, poprawy wydajności i korzyści dla firmy. Facylitowana rozmowa z bezpośrednim przełożonym pozwala mu wysłuchać tego raportu, wzmocnić efekt i zachęcić do dalszego rozwoju. Liderzy nigdy nie są „skończonym dziełem”, ale trenerzy zapewniają pozytywne uznanie i uczczenie znaczących postępów.

GRATIS – Zakończenie z podaniem miar ilościowych i obserwacji jakościowych postępów.

Powyższe podsumowanie można wzmocnić i uzasadnić, zwracając się do kluczowych interesariuszy i prosząc o przedstawienie ich punktu widzenia na temat ulepszeń. Można to osiągnąć poprzez krótkie wywiady lub prostą, ale dobrze opracowaną ankietę. Jedną z moich ulubionych ankiet jest Progress Report firmy Kaiser Leadership. Dostarcza on krótką ankietę z pytaniami dostosowanymi do celów rozwojowych klienta, a wyniki określają ilościowo zmianę zachowań i wpływ podjętych działań. Dodatkowo ankieta zbiera pisemne informacje zwrotne, które ożywiają liczby i zapewniają słowa zachęty dotyczące trwałego wzrostu i rozwoju. Niezależnie czy poprzez wywiady, czy ankietę, kwantyfikacja rozpoznanego wpływu usprawnień dokonanych przez klienta dostarcza solidnych dowodów na trafność inwestycji w coaching.

Nie jest to wyczerpująca lista wyróżników. Co jeszcze sprawia, że executive coaching zmienia się z „dobrego” w „świetny”?

Oryginał tekstu znajdziesz tutaj. Możesz śledzić aktywność autora na jego profilu LinkedIn.