Gady w korporacji – siedem programów logiki gadziego mózgu

Przed Wami fragment książki Jacka Santorskiego pt. "Skutecznie i z klasą", Wydawnictwa Czarna Owca:

Czy zetknęli się Państwo z określeniem ”gad” w odniesieniu do przełożonego czy kolegi? Ktoś, kto zasłużył na taki przydomek, musi być wyjątkowo niesympatyczny – złośliwy, zgorzkniały, chciwy, małostkowy oraz bezwzględny w pilnowaniu i sprawowaniu swojej władzy.

W wielu firmach częściej niż o gadach mówi się o dinozaurach. To mniej drastyczna etykietka. Przyczepia się ją zwykle osobom, które w uderzający sposób różnią się od większości, i to na niekorzyść – są konserwatywne, nie nadążają za duchem zmian wprowadzanych w firmie, w relacjach z ludźmi i w pracy kierują się sztywnymi zasadami, które wymagają przystosowania do istniejących w zespole warunków. A przy tym wcale nie muszą przekraczać średniej wieku w przedsiębiorstwie. Są to ludzie, którzy nie pasują do miejsca, w którym pracują, nie realizują się w stale ewoluującym biznesie i ciągle odnawiającej się kulturze zespołu czy firmy. I ten proces pogłębia się – z dnia na dzień, z miesiąca na miesiąc… Z punktu widzenia nowej dziedziny nauki – psychologii ewolucyjnej – takie gady czy dinozaury to nie jakiś szczególny gatunek nieprzystosowanych pracowników i toksycznych przełożonych, ale ludzie, którzy częściej niż inni działają pod wpływem programów i impulsów tzw. starej części mózgu. Z punktu widzenia historii gatunków – rzeczywiście dzielimy tę część mózgu z naszymi zwierzęcymi przodkami.

Mózg człowieka składa się z części ewolucyjnie młodej, zwanej neocortex (kora nowa). Mówiąc najprościej – nowa kora jest tym wszystkim, co mamy pod sklepieniem czaszki i za czołem. Należą do niej nasze płaty czołowe i półkule mózgowe. Ale mamy też inną, bardzo starą i archaiczną część układu nerwowego – paleocortex. To jest nasz rdzeń, rdzeń przedłużony i tzw. móżdżek. Zbudowane są one i działają w taki sposób, jakby miały wyłącznie zapewnić nam przetrwanie i zwycięstwo w walce naszego gatunku o byt. Chcę jednak od razu podkreślić, że są nam potrzebne, ponieważ to one energetyzują nasze działanie. Jeśli natomiast mamy kierować się w życiu wyższymi uczuciami, mamy wyczuwać i dostrajać się do innych ludzi – musimy w tym celu użyć naszej nowej kory mózgowej, a także jej pośrednich pięter – tak zwanej amygdali, gdyż dzięki nim stajemy się bardziej ludźmi.

W 1989 r. , jeszcze przed ogłoszeniem koncepcji inteligencji emocjonalnej, w Stanach Zjednoczonych ukazała się książka A. Bernsteina pt. „Dinosaur brains”. Jej autor opisał atawistyczne programy, w które wyposażony jest ludzki mózg. Niezwykle trafnie pokazał również, jak skutki działania tych programów przejawiają się w życiu codziennym i w funkcjonowaniu w biznesie. I chociaż z jednej strony są to programy – jak już wspomnieliśmy – energetyzujące nasze działania, a z drugiej strony jednocześnie je utrudniają (zwłaszcza, gdy działają w służbie niedowartościowanego ego). Czasem nawet udaremniają realizację celów, które przed sobą stawiamy – niezależnie od tego, czy decydują o zachowaniu naszych przełożonych i partnerów, czy też o zachowaniu nas samych. Książka Bernsteina wyszła w Polsce dwukrotnie pod różnymi tytułami**. W mojej opinii wydania te nie zostały, niestety, poprzedzone dobrymi akcjami promocyjnymi, a polskie tytuły nie oddały sedna sprawy. Uważam, że praca Bernsteina powinna być podstawową lekturą polskich menadżerów, nauczycieli, a przede wszystkim – polityków. Sam wyniosłam bardzo dużo korzyści z jej lektury, choć wtedy już od wielu lat zajmowałem się autotreningiem i pracą nad sobą.

Prosta metafora mózgu dinozaura pomaga nam zrozumieć, dlaczego ludzie, którzy na co dzień zachowują się rozsądnie i normalnie – nagle pod wpływem jakiegoś impulsu, często niezauważalnego, stają się niewiele mądrzejsi od gadów. Poza tym jej niewątpliwie mocna strona to podstawa naukowa – potwierdzają ją badania i wiedza z zakresu anatomii mózgu, fizjologii i psychologii. Gdy zaczynamy krzyczeć, czepiamy się wszystkich o wszystko, gdy nagle mamy pustkę w głowie albo wpadamy w panikę w obawie przed oceną lub nieudanym wystąpieniem – to po prostu znaczy, że do głosu doszedł właśnie nasz mózg dinozaura. Gdy nagle stajemy się niezwykle podekscytowani i gdy zaczyna nas fascynować osoba płci przeciwnej, która przed chwilą pojawiła się w najbliższym otoczeniu, i całkowicie głupiejemy z jej powodu – możemy być pewni, że nasz system wewnętrznej regulacji przechodzi na program logiki jaszczurów. Na czym taki program polega?

Logika jaszczurów sprowadza się do siedmiu prostych programów. Mogą one być realizowane na różne sposoby, zależnie od warunków związanych z miejscem, czasem czy kulturą. Niemniej jednak w swoim najbardziej podstawowym wymiarze są wspólne dla wszystkich ludzi i to we wszystkich kulturach! Wygrywają zaś ci, którzy potrafią wykorzystywać zarówno energię związaną z pierwotnymi strukturami mózgu, jak i późniejszy osiągnięcia ewolucji i kultury pozwalające działać sprytniej, z większą finezją czy wręcz w sposób oświecony.

Program pierwszy – impulsywność

Gady nie umieją czekać. Myślenie mózgu dinozaura jest krótkoterminowe – pisze Albert Bernstein – i związane z silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Mózgi dinozaurów na stanowiskach kierowniczych działają zawsze od przypadku do przypadku i nigdy nie mają czasu, by planować z dużym wyprzedzeniem. Są nieustannie podekscytowane. Pogrążają swoich współpracowników w chaosie i wywołują u nich objawy stresu. Impulsywność w biznesie może być czynnikiem strategicznej przewagi. Autorytety współczesnego marketingu mówią, że w dobie przemian, w której przyszło nam żyć, jedyna słuszna zasada i strategia marketingowa brzmi: Wyczuwaj i reaguj. Z drugiej strony – realizacja każdej średnio- czy długofalowej strategii wymaga zarządzania własnymi emocjami, nie zaś działania pod wpływem impulsu. Dotyczy to zarówno relacji z klientem i dostawcą, zarządzania ludźmi, jak i związków rodzinnych. Tylko święty albo osoba całkowicie od kogoś zależna – a w biznesie tych pierwszych chyba nie mamy, a drugich nie chcemy – mogłaby znieść czyjeś wszystkie impulsywne reakcje bez uszczerbku dla wzajemnej relacji i dla siebie samej.

Program drugi – walcz lub uciekaj

Program, który od milionów lat dzielimy z gadami i zwierzętami w kolejnych fazach ewolucji – to atawizm ucieczki lub walki. O reakcji „walcz lub uciekaj” dowiadujemy się zwykle podczas dyskusji o funkcjonowaniu człowieka w stresie. Reakcja „walcz lub uciekaj” stanowi program niezbędny do automatycznych zachowań w sytuacjach ekstremalnych – na wypadek fizycznego lub biologicznego zagrożenia. Może to być pożar, lawina, trzęsienie ziemi czy fizyczny atak. Jeśli natomiast ktoś na nas krzywo spojrzy, gdy mamy przykre skojarzenia, gdy boimy się przeszkód, które możemy spotkać na swojej drodze, i wszystko to źle znosimy – drugi program na pewno nam nie pomoże. Gdy w kontaktach osobistych lub biznesowych zaczyna w nas działać mechanizm „przegryźć komuś tętnicę albo natychmiast wycofać się z tej sytuacji” – to przeważnie musimy wznieść się ponad te impulsy i nie dopuścić do bezpośredniej reakcji. To z kolei bardzo dużo nas kosztuje i w ten sposób powstaje błędne koło stresu. Zdecydowanie zbyt rzadko zwraca się uwagę na inną jeszcze reakcję, która towarzyszy atawizmowi „walcz lub uciekaj”. Reakcją tą jest znieruchomienie – postawa, którą gady i zwierzęta wyższych rzędów przyjmują w obliczu zagrożenia. Jeśli stajesz przed grupą ludzi i czujesz nagle pustkę w głowie – najprawdopodobniej w archaicznych częściach Twojego mózgu uruchomił się właśnie ten program.

Program trzeci – rządza

Rządza, czyli proste zasady dążenia do dominacji, do budowania hierarchii i walki o pozyskanie i utrzymanie władzy. Po prostu szok! „Gady uwielbiają rozmaite hierarchie społeczne i sprawiają takie wrażenie, jakby chciały wszystkim pokazać, że są najważniejszymi dinozaurami, niezależnie od ich rzeczywistej pozycji zawodowej. Często komplikują sobie życie, angażując się w walkę z wszystkimi na raz i z każdym z osobna”.

Szczegółowe rozpatrywanie, kto powinien przyjść do czyjego gabinetu i ile wpływu na nowe projekty uzyska świeżo przyjęty członek zarządu – to tylko niektóre z bardzo licznych przejawów małostkowości związanej z gadzią potrzebą władzy i pozycji. Z tego poziomu instynktu pochodzi również bierne, konformistyczne podporządkowanie się osobnikom i grupowym, których siła przeważa i dominuje. Trwa ona tak długo, aż pojawi się możliwość, by odzyskać władzę. Jeśli każdy z uczestników zebrania stara się wykazać bardziej od innych, gdy mówi głośniej i chce przejąć kontrolę nad dyskusję, diagnoza jest dosyć prosta – jesteśmy świadkami walk i o to, kto jest ważniejszy, a nie zdrowej rywalizacji. We współczesnych korporacjach zjawisko to przyjmuje czasem monstrualne rozmiary, zwane polityką w organizacji. Aby w pełni zrozumieć takie uwarunkowania, należy uwzględnić kolejny program wspólny dla nas i dla gadów.

Program czwarty – obrona terytorium

Staraj się zawładnąć jak największym obszarem i nie wpuszczać obcych na obsikany teren. Jeśli ktoś wkracza na teren dinozaura, ów – zarówno samiec, jak i samica – niepokoi się i stosuje rozmaite mechanizmy zachowań, które mają odstraszyć intruza lub w miarę możliwości intruza pokonać – pisze Bernstein1. Z moich obserwacji wynika, że przedsiębiorcy odnoszący sukcesy w dziedzinie sprzedaży i rozwoju biznesu nie wykazują zbyt wielkiej wrażliwości na punkcie autonomii swojego terytorium. Lepiej jednak zapytać samego wiceprezesa firmy sąsiadującej z nami w budynku, czy możemy skorzystać z pomocy jego sekretarki przy odbiorze poczty, bo nasz system komputerowy chwiliwo nie działa. Obrona własnego terenu – jeśli dotyczy projektu, departamentu, obszaru wpływów czy klientów – dla kogoś z zewnątrz wygląda śmiesznie i nieracjonalnie. Ale inaczej widzi tę kwestię dinozaur, który broni swojego terytorium – dla niego jest to sprawa życia lub śmierci. Amerykański konsultant, były farmer, zwrócił uwagę, że ten atawizm jest mocno konserwowane przez osoby wychowane na wsi. „W Polsce chłop na zagrodzie równy wojewodzie” – odpowiedziałem…

Program piąty – zdobywanie partnerów

Kolejny program wygląda o wiele bardziej ponętnie. Co prawda poddanie się jego mechanizmom bez samokontroli i refleksji może prowadzić do tragicznych skutków. Może on zniszczyć zarówno pojedyncze osoby, jak i całe zespoły czy korporacje. Co mu towarzyszy? Towarzyszą mu romanse. Romansowanie w miejscu pracy to temat, który stosunkowo niedawno trafił na łamy polskich gazet – zaczyna się o nim w Polsce mówić i pisać. Zazwyczaj, gdy ktoś robi na nas piorunujące wrażenie, nie zdajemy sobie sprawy z tego, że zachowujemy się zgodnie ze schematem liczącym sobie siedemdziesiąt milionów lat. Jesteśmy zafascynowani naszym odkryciem i przeświadczeni, że oto ma miejsce cudowny zbieg okoliczności. Jaszczury, widząc atrakcyjnego przedstawiciela płci przeciwnej, stosują natychmiast strategię zalotów, zamiast poświęcić uwagę czemukolwiek innemu. Ten program jest niezbędny dla rozwoju procesu ewolucji i dla przetrwania gatunku, ale może okazać się kosztowny dla firmy. Kto bowiem zaręczy, że zaloty nie przesłonią filstrującym koncentracji na celu rozmów i zaangażowania w sprawy zawodowe? Rezultatem godów w korporacji mogą być cudowne związki. Znaczenie częściej, niestety, mamy do czynienia z niestosownym i irytującym zachowaniem, z molestowaniem seksualnym albo z odgrywaniem się na podwładnych, którzy odrzucili zaloty, ze skomplikowanymi romansami między przełożonymi a podwładnymi lub, co gorsza, z pracownikami konkurującej firmy.  Korporacje międzynarodowe – zależnie od specyfiki i kultury – zabezpieczyły się na okoliczność romansu swoich pracowników, tworząc pisane i niepisane prawa. Zazwyczaj nikt nikomu nie broni flirty, jeśli dotyczy pracowników jednego szczebla lub zupełnie oddzielonych od siebie pionów korporacji. Oczywiście, o ile tylko nie spędzają oni w ciągu dnia pięciu godzin pracy na słodkim sam na sam, siedząc gdzieś w kąciku firmowego korytarza i trzymając się za ręce. Związki uczuciowe między przełożonymi a podwładnymi muszą być w mniejszym lub większym stopniu podporządkowane regułom stworzonym przez bardziej zaawansowane struktury mózgowe niż mózg dinozaura.

Program szósty – syczenie

Ten program mówi: „Czujesz niepokój – sssyczczcz…”. Jak zachowują się gady w stadzie, gdy wygrzewają się w błotku na słońcu i nagle w okolicy pojawia się zagrażający im drapieżnik? Przez chwilę nieruchomieją, a potem zaczynają syczeć. A jak syczymy w korporacji? Dinozaur – pisze Albert Bernstein – nigdy nie bierze pod uwagę tego, że sam może być źródłem swoich kłopotów. Kiedy dzieje się coś złego, reaguje na dwa sposoby: narzeka albo obwinia innych 2. Ogólnikowe opinie, plotki, intrygi i narzekanie – jak dobrze znamy tę część korporacyjnej rzeczywistości! Zwłaszcza w niepewnych czasach i w obliczu zmian. Mało kto z nas zdaje sobie sprawę z tego, że dinozaury głośno wyrażały swój ból, aby ostrzec stado przed niebezpieczeństwem i otrzymać pomoc. I na tym zazwyczaj poprzestawały. Syczenie w biurze może spowodować całkiem inne skutki.

Program siódmy

Pomaga zrozumieć religijnych fundamentalistów, a także przedsiębiorców i menadżerów, którzy zmieniają swoje firmy w feudalny dwór, totalitarną organizację lub w biznesową sektę. Program jest bardzo prosty: każdy podobny do mnie jest dobry, każdy inny już ja – zły. Proszę przeczytać na przykład wydane niedawno wywiady z ojcem Rydzykiem3, by mieć czystą egzemplifikację wpływu takiego programu na myślenie inteligentnego człowieka. Ale zaraz potem proszę posłuchać, co tak naprawdę widzą w Państwa sposobie obrazowania świata Wasi partnerze i podwładni. Tolerancja i dostrzeżenie złożoności relacji społecznych – międzyludzkich czy rodzinnych – wymaga zaangażowania bardziej skomplikowanych struktur mózgu niż tylko paleocortex. Dinozaury zaś zawsze dzielą świat na dwie proste kategorie: dobrą i złą. Dobrzy są, rzecz jasna – pisze Bernstein – ludzie tacy, jak one4**. Decyzje, które należałoby podejmować stosownie do meritum sprawy, zależą często od osobistej oceny moralnej. W najgorszym wypadku osąd moralny może zamienić się w paranoję. Istotą paranoi jest przypisywaniem wszystkim, którzy są w otoczeniu paranoika jego własnych, wypartych skłonności: chciwości, głupoty, nikczemności, destrukcji i innych, możliwie najgorszych cech motywów działania. Łatwiej je dostrzec jako źdźbło w oku bliźniego niż jako belkę we własnym. Musimy pamiętać, że źródłem wszelkich uprzedzeń i dyskryminacji, nietolerancji oraz uogólnionych i uproszczonych poglądów na otaczający nas świat i na siebie samych jest właśnie mózg dinozaura. W świecie gadów jesteś częścią stada – drapieżnikiem albo ofiarą. Nie ma żadnych stanów pośrednich, wszystko jest czarne albo biało – pisze Albert Bernstein5.

Działanie z klasą, którego istota jest przedmiotem i celem naszych rozważań, nie sprowadza się tylko do prostego przeciwieństwa działania z poziomu nagiego instynktu. Jednak bez objęcia świadomością i uważną kontrolą tych, działających na bardzo podstawowym, biologicznym poziomie – programów, trudno będzie w naturalny sposób kierować wartościami, standardami i ideałami stworzonymi na wyższych szczeblach ewolucji. Na szczęście każdy atawistyczny impuls ma swoje odpowiedniki na wyższych piętrach społecznego i indywidualnego funkcjonowania. Pamiętajmy przy tym, by nie dezawuować całkowicie roli, jaką odegrały i nadal odgrywają atawistyczne impulsy – głównie dzięki nimi przetrwaliśmy jako gatunek i jako gatunek mogliśmy (i nadal możemy) ewolucyjnie się rozwijać. Chciwość możemy zamieniać w gospodarność, potrzebę władzy w naturalne przywództwo, a polowanie na atrakcyjne osobniki płci przeciwnej w związki miłosne przepełnione czułością i szacunkiem, a także w przyjacielskie i biznesowe relacje oparte na wzajemnym zrozumieniu, dialogu i tolerancji. Instynkt utrzymywania własnego terytorium możemy zmienić w pracę na rzecz tożsamości naszej firmy i budowanie zdrowych relacji z dobrze odgraniczonymi partnerami. Uczmy się szanować granice i terytoria ludzi, z którymi współpracujemy. Szanujmy ich autonomię, a jednocześnie spróbujmy wznieść się ponad małostkowość i podzielmy się z nimi swoją przestrzenią i tym, co mamy, zwłaszcza, gdy są w kłopocie. Trzeba najpierw w sobie samych rozpoznać mechaniczne działanie, nieświadome programy i logikę jaszczurów. Potem szukajmy ich w zachowaniu innych. To stanowi nie tylko warunek osiągnięcia kultury osobistej, zgodnej z uznanymi standardami i wysokimi wymaganiami, które możemy przed sobą postawić. Jest to również warunek profesjonalnej skuteczności we współczesnym świecie, w świecie, który wymaga od nas przytomności umysłu i elastyczności działania znaczenia wykraczających poza schematy uproszczonych programów paleocortex i służącego im ego.

Bibliografia:

  1. A.J. Bernstein, S.C. Rozen, Trudni współpracownicy, op. cit., s. 18
  2. Ibidem, s. 19
  3. O. T. Rydzyk CSSR, Tak-tak, nie-nie, Wydawnictwo Sióstr Loretanek, Waszawa 2002.
  4. A.J. Bernstein, S.C. Rozen, Trudni współpracownicy, op. cit., s. 20.
  5. Ibidem, s. 21.