Skuteczne przywództwo wymaga wszechstronności
Zapraszamy do lektury naszego przekładu nowego artykułu Roba Kaisera, prezesa Kaiser Leadership Solutions oraz doradcy, autora eksperta w dziedzinie przywództwa. Ryne’a A. Shermana, dyrektora ds. naukowych w Hogan Assessment Systems oraz prezesa organizacji, Roberta Hogana.
W coachingu i mentoringu wszechstronnego przywództwa cenne jest integrowanie stylu i kompetencji z diagnozą profilu osobowości – te wymiary dopełniają się i ubogacają analizę. W Polsce (APP) korzystamy z modelu Personality Profile Oldhama i Morris. Autorzy tego opracowania odwołują się do profilu osobowości Hogana. Oddajmy im glos.
Jacek Santorski
Ostatnie trzy lata przyniosły poważne wyzwania dla przywództwa. Niezdolność wielu liderów do stanięcia na wysokości zadania pokazała, że kryzys talentów, o którym organizacje myślały przed pandemią, jest gorszy niż sobie wyobrażały. Badania, które przeprowadzili autorzy we wczesnych fazach epidemii Covid–19, wykazały, że liderzy o ograniczonym zakresie zdolności byli przytłoczeni, gdy starali się przeprowadzić swoich ludzi i organizacje przez nagłe i bezprecedensowe zmiany. Z drugiej strony, liderzy o szerszych możliwościach – wszechstronni – byli skuteczni w pomaganiu swoim ludziom i organizacjom w przegrupowaniu, ponownym skoncentrowaniu się i kontynuowaniu produkcji pomimo wstrząsów. Dane zebrane od pierwszego roku pandemii – czasu naznaczonego falami niepokojów społecznych, wyzwaniami ekonomicznymi oraz poważnymi zmianami w miejscu pracy i postawach pracowników – wskazują, że wszechstronność jest obecnie jeszcze silniejszym składnikiem skutecznego przywództwa niż w czasach wcześniejszych. Korelacje pomiędzy wszechstronnością a różnymi wynikami przywództwa – zaangażowaniem pracowników, sprawnością zespołów, produktywnością jednostek biznesowych i ogólną skutecznością – stały się silniejsze. W rzeczywistości, w ciągu 26 lat, kiedy autorzy badali wszechstronne przywództwo za pomocą ocen współpracowników przy użyciu narzędzia 360 stopni zwanego Leadership Versatility Index (LVI 360), jego znaczenie z czasem wzrosło. Od końca lat 90. do połowy lat 2000 wszechstronność odpowiadała za nieco ponad jedną trzecią zmienności efektywności przywództwa. Pod koniec lat 2000 liczba ta wzrosła do połowy. W pierwszym roku pandemii wskaźnik ten wzrósł do prawie dwóch trzecich. Od tego nieco się obniżył, ale nadal jest wyższy niż przed pandemią. W miarę jak świat staje się coraz bardziej podatny na różne turbulencje, wszechstronne przywództwo staje się coraz ważniejszym czynnikiem decydującym o tym, które organizacje rozwijają się, a które tylko utrzymują się na powierzchni lub pozostają w tyle.
Wszechstronność zdefiniowana
Autorzy uważają, że wszechstronność jest podstawową umiejętnością przywódczą w świecie VUCA – czyli takim, który charakteryzuje się zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością. Wszechstronność definiują jako zdolność do odczytywania zmian i reagowania na nie za pomocą szerokiego repertuaru uzupełniających się umiejętności i zachowań. Na przykład niektóre okoliczności wymagają od liderów przejęcia inicjatywy, forsowania trudnych spraw i podjęcia trudnych decyzji, podczas gdy inne wymagają od nich angażowania, wsparcia i włączania ludzi. Podobnie organizacje czasami potrzebują liderów, którzy skupią się na przyszłym kierunku strategicznym, a innym razem na codziennych działaniach i ich realizacji. Należy pamiętać, że te zachowania przywódcze, podobnie jak taoistyczna koncepcja Yin i Yang, są przeciwstawne, a jednocześnie komplementarne: forsowanie i angażowanie zapewniają zrównoważoną mieszankę zachowań interpersonalnych do wpływania na innych, podczas gdy strategiczne i operacyjne zapewniają zakres potrzebny do rozwiązania wielu problemów organizacyjnych. Jedno podejście bez swojego uzupełnienia jest niekompletne. Wszechstronni liderzy zręcznie przełączają się pomiędzy przeciwstawnymi zachowaniami. Potrafią stanąć na wysokości zadania i podjąć decyzję równie łatwo, jak zebrać ludzi w celu podjęcia decyzji w grupie. Potrafią odczytać sytuację w pomieszczeniu i odpowiednio dostosować swoje zachowanie – od zadawania pytań i słuchania z otwartym umysłem po forsowanie niepopularnych poglądów po raz kolejny. Potrafią również oddalić się i wyobrazić sobie zmianę w kategoriach dużego obrazu, a także skupić się na taktycznych szczegółach wdrażania zmian. Potrafią odczytywać sytuację w biznesie, począwszy od rozegrania pięciu ruchów na szachownicy do szybkiego i precyzyjnego wykonania następnego ruchu.
Wszechstronność jest rzadkością
Niestety, wszechstronni liderzy są rzadkością – od 2013 roku autorzy ocenili ponad 24 000 menedżerów wyższego szczebla z różnych branż na całym świecie za pomocą LVI 360. Z ocen współpracowników dotyczących ich zachowania wynika, że mniej niż 10% tych liderów potrafi zachować równowagę między forsowaniem i angażowaniem oraz przywództwem strategicznym i operacyjnym. Większość menedżerów jest lepsza w jednym zestawie zachowań z każdej pary – w konsekwencji mają tendencję do nadmiernego polegania na nich kosztem zachowań uzupełniających. Ich mocne strony stają się słabościami, które tworzą martwe punkty i ograniczają ich wszechstronność. Więcej liderów polega bardziej na zachowaniach forsujących niż angażujących, a znacznie więcej na operacyjnych, zaniedbując zachowania strategiczne. Najczęściej spotykany jest wzór forsująco-operacyjny, a najrzadziej spotykany jest wzór angażująco–strategiczny – nieco rzadziej niż wszechstronni liderzy, którzy równoważą wykorzystanie zachowań forsujących i umożliwiających oraz zachowań strategicznych i operacyjnych.
Osobowość, przywództwo i wszechstronność
Badania nad związkami pomiędzy osobowością a zachowaniem lidera sugerują, że wszechstronność jest w dużej mierze zdolnością wyuczoną. Na pierwszy rzut oka badania te wydają się paradoksalne, ponieważ osobowość jest silnie powiązana z zachowaniami przywódczymi w sposób, którego można by się spodziewać. Używanym do tego narzędziem jest Kwestionariusz Osobowości Hogana (ang. Hogan Personality Inventory, HPI), na który składają się wymiary: Ambicja, Towarzyskość, Wrażliwość Interpersonalna, Systematyczność, Dociekliwość i Otwartość na Wiedzę. Skala Ambicji przewiduje oceny współpracowników dotyczące zachowań forsujących, skala Wrażliwości Interpersonalnej przewiduje zachowania angażujące, skala Dociekliwości przewiduje zachowania strategiczne, a skala Systematyczności przewiduje zachowania operacyjne, przy czym bardzo wysokie wyniki przewidują, że dane zachowanie będzie nadużywane. Związki statystyczne są silne, co wskazuje, że większość liderów zachowuje się w sposób, który odzwierciedla ich naturalne skłonności. Rozważmy profile osobowościowe 1 655 menedżerów wyższego szczebla o różnych wzorcach zachowań przywódczych, ocenianych przez współpracowników w ciągu ostatnich pięciu lat za pomocą HPI. Spośród dwóch typów forsujących, ci, którzy przedkładają działania operacyjne nad strategiczne mają wyższy poziom Systematyczności, ale niższy Dociekliwości, Otwartości na wiedzę, Towarzyskości, a zwłaszcza Wrażliwości interpersonalnej. Forsujący–operacyjni są bardziej konwencjonalni, praktyczni, społecznie zdystansowani i twardo stąpający po ziemi, podczas gdy silni stratedzy kwestionują konwencje i są bardziej kreatywni, intelektualni i społecznie zaangażowani. Spośród dwóch typów angażujących, ci, którzy przedkładają działania operacyjne nad strategiczne, mają również wyższy wskaźnik Systematyczności i niższy wskaźnik Dociekliwości, ale również najniższy spośród wszystkich liderów wskaźnik Towarzyskości i Ambicji. Operacyjni są bardziej konwencjonalni i praktyczni niż strategowie, ale najbardziej wyróżnia ich to, że są bardziej zdystansowani wobec innych ludzi i nie są tak nastawieni na rywalizację. Paradoksalne jest jednak to, że w przeciwieństwie do konkretnych zachowań, osobowość nie jest silnym predyktorem kombinacji zachowań, które definiują wszechstronność. Najlepszym korelatem jest Otwartość na wiedzę, ale nie wyróżnia ona w pełni wszechstronnych liderów. Po prostu nie ma jednego profilu osobowości, który odpowiadałby wszechstronnemu przywództwu. Kiedy bada się niewielki odsetek menedżerów, którzy rzeczywiście są wszechstronni, ich profile osobowościowe są bardzo zróżnicowane. Ich wspólną cechą są jednak historie zawodowe, w których wykonywali różne zawody i zdobywali doświadczenie zawodowe wymagające opanowania umiejętności i zachowań, które nie były dla nich naturalne. Przechodzili przez różne funkcje, jednostki biznesowe, a nawet branże i organizacje. Więcej zadań wykonywali poza granicami swojego kraju. Często celowo podejmowali się „rozciągniętych” zadań, w których stawką były wysokie wymagania, do których nie byli jeszcze przygotowani. Pracowali dla, z i na czele wielu ludzi o różnym pochodzeniu, perspektywach i demografii. A ich zamiłowanie do formalnego, systematycznego uczenia się umożliwiło im gromadzenie ciężko zdobytych lekcji doświadczenia oraz nowych umiejętności i zdolności.
Wszechstronność to meta–kompetencja
Prowadzi to do wniosku, że wszechstronność to nie tylko kolejna kompetencja przywódcza, ale raczej meta–kompetencja. Oznacza to, że odzwierciedla zrównoważony i dobrze zaokrąglony wzór kompetencji, który sugeruje leżącą u podstaw zdolność do opanowania określonych umiejętności i zachowań oraz umożliwia ciągłe uczenie się nowych. Postrzegamy ją jako zdolność wyższego rzędu, która pojawia się, gdy liderzy rozwijają kompetencje w zakresie szerokiego wachlarza konkretnych umiejętności i zachowań, uczą się, jak odpowiednio zrównoważyć te przeciwstawne i uzupełniające się, a także kultywują mądrość i osąd sytuacyjny, aby wiedzieć, kiedy użyć danego zachowania – i w jakim stopniu. Znalezienie sposobu na połączenie uzupełniających się kompetencji i zachowań jest dużym wyzwaniem i to właśnie czyni wszechstronność zdolnością wyższego rzędu. Kiedy analizujemy wyniki przywództwa związane z zachowaniami forsującymi, angażującymi, strategicznymi i operacyjnymi w jednym równaniu, statystycznie odpowiadają one za znaczne różnice w tych wynikach. Jednak gdy do równania dodamy zmienną, która określa, jak bardzo liderzy są zrównoważeni pod względem zachowań forsujących i angażujących oraz strategicznych i operacyjnych, znacznie zwiększa to przewidywania statystyczne. Wszechstronność jest czymś więcej niż sumą swoich części. Co więcej, w miarę jak liderzy rozwijają wszechstronność, ułatwia to nabywanie nowych umiejętności i kompetencji w ramach pozytywnego cyklu. W miarę jak poszerzają swoje perspektywy i repertuar, łatwiej jest je dalej poszerzać. Z drugiej strony, kadra kierownicza, która buduje swoją karierę w oparciu o wrodzone talenty i grę na mocnych stronach, ma węższy zakres i ograniczoną zdolność do jego poszerzania. Kiedy gra się zmienia, istnieje ryzyko, że odnajdą się w świecie, który już nie istnieje.
Rozwijanie wszechstronności
Różne rodzaje liderów mają różne drogi do wszechstronności, ale trzy zasady dotyczą wszystkich. Po pierwsze, wszechstronność wymaga zrozumienia swoich skłonności – które zachowania przychodzą nam naturalnie, a które nie – a to zrozumienie można uzyskać dzięki kompetentnej ocenie osobowości. Pomocne jest również uzyskanie informacji zwrotnej od współpracowników na temat swojego zachowania i jego wpływu. Jest to przydatne do kalibracji tego, co robisz skutecznie i co mógłbyś zrobić, aby być bardziej skutecznym poprzez dodanie nowych umiejętności i zachowań, jak również bycie bardziej selektywnym z tymi, na których możesz nadmiernie polegać. Wraz z samozrozumieniem, stawanie się bardziej wszechstronnym wiąże się z uczeniem się, jak robić to, co nie przychodzi nam naturalnie i uczeniem się, jak zapobiegać temu, by mocne strony stawały się słabościami poprzez nadmierne wykorzystywanie. Najlepszym sposobem na przyswojenie sobie tych lekcji jest różnorodne, pełne wyzwań doświadczenie zawodowe – zwłaszcza takie, które pozwala wyjść poza strefę komfortu. W strefie komfortu mało kto się uczy, a w strefie uczenia się mało kto czuje się komfortowo. I nie wystarczy przejść przez doświadczenie, doświadczenie musi przejść przez ciebie. Refleksyjni, pokorni i zwinni uczniowie wydają się być w stanie najlepiej przyswoić lekcje płynące z doświadczenia. Wreszcie, stawanie się bardziej wszechstronnym wiąże się również z ewolucją koncepcji siebie lub tożsamości, czyli opowieści, jaką opowiadamy sobie o tym, kim jesteśmy. Liderzy, którym brakuje wszechstronności, mają tendencję do definiowania siebie w sposób spolaryzowany – na przykład: „Jestem twardym graczem, a nie miękkim popychadłem” lub „Wierzę we władzę poprzez ludzi, a nie władzę nad ludźmi”. Nadmiernie idealizują cnotę w sposobie prowadzenia, z którą się identyfikują, jednocześnie dystansując się od strony uzupełniającej, którą często przedstawiają w ekstremalnych, karykaturalnych kategoriach. Strona, od której się odwracają, staje się ich ślepą stroną. Natomiast ci, którzy rozwijają wszechstronność, widzą siebie w bardziej zniuansowany, zróżnicowany, a zarazem zintegrowany sposób: „Jestem twardym szaraczkiem, który wierzy w siłę poprzez ludzi”. Pojmują niezbędną współzależność przeciwstawnych sposobów przewodzenia i potrafią wyobrazić sobie robienie obu tych rzeczy w sposób, który sprawia wrażenie autentycznego i prawdziwego, coś, z czym mogą czuć się dobrze. Ta zmiana sposobu myślenia pozwala im stać się lepszą, bardziej rozbudowaną i zdolną wersją samych siebie. Nikt nie wie, co nasz destrukcyjny świat rzuci liderom w następnej kolejności. Oni też nie wiedzą. Wiemy jednak, że ci, którzy dysponują szerokim i zrównoważonym repertuarem uzupełniających się kompetencji, umiejętności i zachowań – oraz mądrością, dzięki której wiedzą, których z nich użyć w danej sytuacji – prawdopodobnie będą najskuteczniejsi w prowadzeniu swoich ludzi, zespołów i organizacji przez turbulencje. Wiemy, że tej meta–kompetencji, wszechstronności, można się nauczyć, trenować i rozwijać.
Artykuł ukazał się w marcu tego roku na łamach Harvard Business Review.